Deloitte Consulting Blog

Seit mehr als 100 Jahren schützt der österreichische Staat, wie kaum ein anderer auf der Welt, das Bankgeheimnis. Derzeitige und zukünftige Umgestaltungen in der Steuerlandschaft ausländischer Kapitalanlagen in Österreich im Zuge der Harmonisierung des Europäischen Steuersystems sind große Herausforderungen, denen sich österreichische Kreditinstitute stellen müssen. Hinzu kommen Fragestellungen im Zuge der aktuellen Wirtschaftslage. Fehlende Analysen von Kundenpotenzialen sowie mangelnde Produktoptimierungen bzw. -innovationen können Finanzinstitutionen zum Verhängnis werden. Bankberater werden einerseits für die Betreuung von Bestandskunden und die Neukundenakquise steuerlich sensibilisiert. Andererseits muss die Produktpalette weiterhin auf die individuelle Kundensituation zugeschnitten werden – die persönliche Beratung und das damit verbundene Vertrauen stehen hierbei im Vordergrund. Weiterer Bedarf besteht zukünftig bei Geldanlagen in Stiftungen, Trusts und Lebensversicherungen, die bisher nicht in die Zinssteuerpflicht einbezogen wurden.

Im Bereich Private Wealth Management in Österreich kommt insbesondere den sehr vermögenden Privatkunden eine hohe Bedeutung zu. Diese High Net Worth Individuals verfügen über ein liquides Vermögen von jeweils mehr als 1 Mio. USD. Der Anteil dieser HNWIs sank im Zeitraum 2008 bis 2009 um 9,8% auf nun mehr 70.100 (Vorjahr 77.700).

Der österreichische Vermögensverwaltungsmarkt ist gekennzeichnet durch eine relativ große Anzahl von kleinen und mittleren Anbietern sowie wenigen großen Dienstleistern. Es gibt derzeit 24 Hauptanbieter von Private Banking Dienstleistungen im österreichischen Markt - geteilt in unabhängige Privatbanken, Private Banking Abteilungen oder Tochterfirmen von Großbanken. Darüber hinaus drängen zunehmend ausländische und internationale Finanzdienstleister mit Private Banking Einheiten nach Österreich.



Im internationalen Vergleich sind österreichische vermögende Privatkunden eher risikoavers, was sich in einer konservativeren Anlagestrategie widerspiegelt – festverzinsliche Wertpapiere werden im Vergleich zu Aktien oder anderen spekulativeren Anlageinstrumenten tendenziell bevorzugt. Neue, vor allem adäquate Produkte sind hier entlang der Anlagegewohnheiten österreichischer Privatkunden zu gestalten und durch die Finanzdienstleister anzubieten.

Insgesamt gesehen wächst der Druck auf traditionelle Privatbanken aus dem Umfeld der Großbanken, Sparkassen, Vermögensberater und ausländischen Private Banking Niederlassungen – dies nicht zuletzt aufgrund der lukrativen und überdurchschnittlichen Margen, welche mit vermögenden Privatkunden generiert werden können. Die Produktpalette ist weiterhin sehr vielfältig und teilweise unüberschaubar. Ein Großteil der Marktteilnehmer bezieht darüber hinaus 40 bis 80% Fremdprodukte.

Aufgrund der Aufweichung bzw. Entschärfung des österreichischen Bankgeheimnisses können Repositionierungsmaßnahmen für Finanzdienstleister im Bereich von Onshore- und Offshore-Geschäftseinheiten unumgänglich werden. Hierbei kann sowohl die Repatriierung als auch die Begleitung der Kunden ins Ausland/ Heimatland eine wichtige Rolle in der Unternehmensstrategie darstellen. Fehlendes Vertrauen in bonitätsstarke und stabile Heimatländer kann zudem die Attraktivität des Offshore-Geschäftes positiv beeinflussen. Österreichische Finanzdienstleister sind darüber hinaus für ihre auf Kundenzufriedenheit basierende Expertise bekannt und können diese im Wettbewerb nutzen. Bedürfnisgerechte Positionierungen im Bereich der HNWIs und/ oder die Anpassung der Finanzplanung, Anlageberatung und Vermögensverwaltung sowie des Bereichs Familiy Office an die aktuellen Marktgegebenheiten stellen hier Herausforderungen dar.

Matthias Puls

Europäische Versicherungsunternehmen werden sich in den nächsten Jahren einer Vielzahl von Herausforderungen stellen müssen. Externe sowie branchen- und kundenspezifische Trends führen zu maßgeblichen Veränderungen in der Versicherungslandschaft. Die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Versicherungsgeschäft in den kommenden Jahren lassen sich in fünf Kategorien zusammenfassen:

• Zunehmende Wettbewerbsintensität
• Verändertes Kundenverhalten
• Regulatorische Vorschriften
• Demografischer Wandel
• Reform der Sozialversicherungssysteme

Der österreichische Markt für Standardversicherungen, besonders im Sachversicherungsbereich ist gesättigt. Das Wachstum der großen nationalen Versicherungsunternehmen basierte in den letzten Jahren zum Großteil auf Übernahmen und Greenfield-Projekten im Rahmen einer Expansionsstrategie in die weniger durchdrungenen zentral- und osteuropäischen Märkte.

Ein nachhaltiges organisches Wachstum im lokalen Retailmarkt lässt sich durch die Verdrängung von Mitbewerbern sowie das Angebot innovativer (Nischen-)Produkte erreichen. Wertvolle Wettbewerbsvorteile können durch die drei wesentlichen zukünftige Wachstumstreiber Innovation, Kundenmanagement/Vertriebsstruktur und Wertschöpfungsstrategie geschaffen werden.

Innovative Produktentwicklung eröffnet den Zugang zu margenstarken, nachfragegetriebenen Marktsegmenten. Grundlage ist die detaillierte Analyse aktueller und zukünftiger Trends. Dadurch wird sichergestellt, dass neue Kundengruppen angesprochen bzw. zunehmend in den Mittelpunkt rückende Kundenbedürfnisse (z.B. Altersvorsorge) bedient werden. Wesentliche Wachstumstreiber im österreichischen Versicherungsmarkt sind, neben strukturellen demografischen Veränderungen, die zunehmende Öffnung des Altersvorsorgemarktes sowie kommende Reformen in der Pflegeversorgung (steigende Bedeutung von (Zusatz-)Pflegeversicherungen).

Neben Innovationen nehmen Maßnahmen zur Kundenbindung sowie eine Anpassung von Vertriebsstruktur und Provisionsgestaltung einen wichtigen Stellenwert für den zukünftigen Erfolg im Versicherungsgeschäft ein. Damit wird auf den in den letzten Jahren zunehmenden Trend im Kundenverhalten hin zur Preissensitivität und hybridem Konsumverhalten reagiert. Bei der Auswahl der Standardprodukte steht der Preis im Mittelpunkt, d.h. der Kunde ist jederzeit bereit für günstigere Konditionen den Anbieter zu wechseln. Bei der individuellen Beratung hingegen ist der Kunde bereit, je nach Qualität des Beraters, auch Polizzen im höherpreisigen Segment zu erwerben.

Sinkende Kundenloyalität und die zunehmende Anzahl von Mitbewerbern führt zu einer stetig steigenden Wettbewerbsintensität im Retailsegment, welche es den Versicherungsgesellschaften erschwert, in diesem Bereich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen findet zukünftig in einem anderen Bereich, der Wertschöpfungsstrategie des jeweiligen Unternehmens statt.

Versicherungsgesellschaften im österreichischen Markt weisen eine im internationalen Vergleich hohe Wertschöpfungstiefe auf. Im Geschäftsbetrieb der Versicherungsunternehmen sind viele Funktionen, die nicht Kernkompetenzen sind, in die eigene Wertschöpfungskette integriert, was einer optimalen Nutzung von Kapital-, Personen- und Sachressourcen im Wege steht. Durch die Reduktion der eigenen Fertigungstiefe (aktuell bei 80-90% der erbrachten Dienstleistungen) können besonders bei Back-Office-Prozessen und im Bereich „Schaden“ wesentliche Kostenblöcke eingespart und oftmals auch Servicequalität und -geschwindigkeit verbessert werden. Nach sukzessiver Ausgliederung der verschiedenen Funktionen sollte sich das zukünftige Geschäftsmodell auf Produktentwicklung und Underwriting konzentrieren. Die dadurch geschaffene, optimierte Kostenstruktur führt zu maßgeblichen Wettbewerbsvorteilen. Generierte Einsparungen können beispielsweise an die Kunden weitergegeben werden, wobei, besonders im vorherrschenden preissensitiven Umfeld, der Marktanteil nachhaltig vergrößert werden kann.

Nach der ersten Industrialisierungwelle in den vergangenen Jahren mit Schwerpunkt Prozessstandardisierung und -zentralisierung ist es nun an der Zeit, die Outsourcingaktivitäten auf die Funktionsebene zu erweitern und die vorhandenen Kosteneinsparungspotentiale zu realisieren.

Jakob Rehermann

Die Wirtschaftskrise hat auch in Österreich keinen Halt gemacht - die aktuelle Entwicklung auf den Finanzmärkten führt zu einer restriktiveren Ausleihungspolitik durch Finanzinstitutionen. Diese Entwicklung wird zusätzlich verstärkt durch immer strengere Auflagen, die Eigenkapitalausstattung der Institutionen betreffend Basel II. Die in der Vergangenheit erfolgte Refinanzierung bestehender Kredite ist eingeschränkt. Als neue Herausforderung erscheint ein neues Entscheidungskriterium im Kreditvertrieb – die Risikotransferfähigkeit von Krediten an Sekundärmarktteilnehmer. Darüber hinaus hat der Wettbewerbsdruck durch das Eintreten neuer Marktteilnehmer mit innovativen Vertriebsmethoden und auch -kanälen (Direktbanken; spezialisierte Kreditgeber z.B. Autofinanzierung) zugenommen.

Optimierung der Vertriebssteuerung

Zur Bewältigung dieser Herausforderungen sind nun die Finanzdienstleister gefragt, ihre Vertriebssteuerung zu optimieren. Um das Kreditportfolio anhand eines gesamtheitlichen Ansatzes hinsichtlich aller Kundengruppen auszurichten. Darüber hinaus ist innerhalb des Instituts eine gemeinsame Zielrichtung zu schaffen, um die unterschiedlichen Kundeninteressen am Primär- als auch am Sekundärmarkt (inkl. NPL-Investoren) bedienen zu können.

Im Vergleich zu anderen internationalen Märkten hat zum Beispiel das Factoring und die Forfaitierung auf dem österreichischen Markt noch starkes Entwicklungspotential. Um dies möglichst effizient zu heben, sind qualitative als auch quantitative Analysen anzustellen, Erträge bzw. Margen gegenüber konkurrierenden Marktteilnehmern zu vergleichen, sowie Umstrukturierungen im Produktportfolio durchzuführen.

Im Rahmen der Risikominimierung ist es notwendig, sowohl die Kreditvergabeprozesse als auch die unterlegten Parameter zu überarbeiten. Es werden die gesamte Wertschöpfungskette als auch die Prozessabläufe im Detail analysiert und optimiert.

Aus der Optimierung des Kapitaleinsatzes zwischen Primär- und Sekundärmarkt resultiert eine Steigerung der Kapitalrendite, welche die Wettbewerbsposition hinsichtlich des professionellen Kreditrisiko- und Portfolio-Managements des Kreditinstituts erheblich stärkt. Darüber hinaus ermöglicht eine schrittweise Transformation von der Risikomessung zur Gesamtbanksteuerung eine Entwicklung über ein aktives Portfolio-Management hinaus.

Sandra Golser

Die Versicherungsbranche sieht sich zunehmend mit neuen Herausforderungen konfrontiert. Sinkende Vertriebsmargen einerseits und steigender Kostendruck aufgrund von steigender Markttransparenz und hybridem Kundenverhalten andererseits setzen Versicherungskonzerne mehr und mehr unter Druck. Da bisher auf breiter Front in den seltensten Fällen moderne Webtechnologien in der Administration verwendet wurden, eröffnet sich hier ein großes Potenzialfeld – insbesondere in der effizienteren Bearbeitung und Abwicklung von Schadensfällen.
Besteht der klassische Schadenmanagementprozess noch aus vielen Einzelstufen von der Schadensmeldung bis hin zur Schadenszahlung oder –ablehnung, kann dieser Prozess mit modernen Webtechnologien verkürzt und verlagert werden.

1. Klassischer Schadenmanagementprozess



Mit Hilfe eines internetbasierten Customer Self Service Centers erfolgt die prozessuale Einbindung des Versicherungsnehmers in die Schadensabwicklung. Der Versicherungskunde übernimmt selbständig online die Schadenseingabe und –anlage. Eine Prüfung und Zahlung bzw. Ablehnung der Schadensfälle erfolgt durch den Mitarbeiter des Versicherungsunternehmens. Durch die Implementierung von Customer Self Services erfolgt eine Reduzierung von Arbeitsschritten im Kernprozess des Schadenmanagement und damit einhergehend eine Verschlankung der gesamten Schadens-abwicklung.

2. Optimierter Schadenmanagementprozess



Für Versicherungsunternehmen stellt eine effektive und effiziente Bearbeitung von Schadensfällen die Visitenkarte dar. Mit Hilfe eines internetbasierenden Customer Self Service Center sind Versicherungsunternehmen in der Lage, einerseits enorme Kosteneinsparungspotenziale zu generieren und andererseits für eine erhöhte Kundenzufriedenheit zu sorgen, durch Verkürzung der Schadensbearbeitungszeiten zu sorgen.

Durch eine Reduzierung von Kunden-Mitarbeiter-Kontakten bei der Schadensabwicklung erfolgt eine nachhaltige Verringerung des Mitarbeitereinsatzes bei der Abwicklung von Bagatellschäden dies führt zu einer nachhaltigen Verbesserung der Combined Ratio.

Matthias Puls