Deloitte Consulting Blog

Nach wie vor ist in vielen Unternehmen Excel-basierte Planung gängiger Standard. Den daraus generierten „Berichten“, so man sie so nennen darf, fehlt es oft an Aussagekraft, optischer Aufbereitung und an der Möglichkeit die Kennzahlen ausführlicher zu kommentieren. Ebenso ist die oftmals gewünschte Ergänzung monetärer Größen mit nicht-monetären Kennzahlen nicht möglich.

Wir unterstützen Unternehmen intensiv bei der Vorbereitung für die Umsetzung eines integrierten Planungs-, Reporting und Abschluss-Konsolidierungstoolsets zur Optimierung der Controlling- und Finanzprozesse.

Dabei wird grob wie folgt vorgegangen:

• Erstanalyse der vorhandenen Daten (Bilanz, G&V, Monatsberichte)
• Analyse der Finanzprozesse
• Definition der Ist-Auslieferungszeit und Umfang benötigter Informationen
• Aufzeigen der Lücken und Erarbeiten wesentlicher Stoßrichtungen für das Controlling-Design
• Best Practice Interviews
• Wertetreiber Identifikation und Treiber-Modellierung

Im Zuge der Internationalisierung verstärkte sich auch die Forderung nach einer deutlichen Verkürzung der Zeitspanne zwischen dem Bilanzstichtag und der Fertigstellung und Prüfung des Jahresabschlusses – das Stichwort „Fast Close“ tritt in den Raum. Neben dem Vorteil, so mit zeitnahen, aktuellen Daten aufwarten zu können, stellt dies das Unternehmen aber vor die Herausforderung seine Abschlüsse in relativer kurzer Zeit und damit mit knappen Ressourcen aufzustellen und dabei dennoch die Qualität und Verlässlichkeit der Daten gewährleisten zu können.

Die Herausforderungen eines Fast Close Abschlusses bestehen im Wesentlichen darin

1. Die jeweiligen Stichtage entsprechend vorzuverlegen und deren Einhaltung zu gewährleisten
2. Sämtliche Prozesse und innerbetriebliche Informationsflüsse durch Automatisierung entsprechend der reduzierten Zeitspanne zu verkürzen
3. Zur Anwendung kommende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie Kennzahlensysteme effizient zu gestalten

Zur Gestaltung und Optimierung der Abschlussprozesse unter Berücksichtigung von bankenerforderlichen Berichtsinformationen liefern wir den Unternehmen Fast Close Prozessvorschläge im Rahmen eines detaillierten Fachkonzeptes. Dieses hebt die Kernsteuerungsfaktoren im Berichtswesen hervor und determiniert den Detaillierungsgrad je Erfordernis der jeweiligen Berichtsebenen. Dabei werden segmentindividuelle Faktoren ebenso berücksichtigt wie länderspezifische Marktfaktoren. Um der Forderung nach nicht-monetären Kennzahlen nachzukommen werden Finanz- und operative Ergebniskennzahlen mit Steuerungsinformationen aus der Treiber-Modellierung (zB. W/C Analysen, Cash-Flow und operative Produktions- und Logistik Cockpits) ergänzt.

In den meisten Fällen gehört zu einer erfolgreichen Qualitätsverbesserung auch das erstmalige Implementieren oder Aufrüsten adäquater Planungs- und Reportingwerkzeuge. An dieser Stelle nehmen wir die Rolle eines neutralen Dritten ein, der sowohl vorweg die Softwareanforderungen definieren sowie auch die Implementierung des Tool-Paketes übernehmen kann.

Laura Wiesner

Deloitte Consulting hat heuer zum zweiten Mal in Zusammenarbeit mit Business Circle unter den heimischen CFOs die Stimmung zur Lage der Wirtschaft und des eigenen Unternehmens abgefragt und im Wirtschaftsblatt bzw. im Rahmen des Wirtschaftsforums am 22.4.2010 vorgestellt.

Insgesamt 185 CFOs haben teilgenommen, etwa jeweils ein Drittel aus Unternehmen mit über 500Mio EUR, zwischen 100 und 500 und unter 100 Mio EUR Umsatz.



Auffallend dabei ist die insgesamt leicht positive Einschätzung der aktuellen Situation, die allerdings nach wie vor von investiver Zurückhaltung geprägt ist. Dies zeigt sich daran, dass fast genau so wenig Investitionen in den kommenden Monaten geplant sind wie vor einem Jahr. Der Appetit auf Firmenübernahmen (M&A) ist im Vergleich zum Vorjahr sogar noch deutlich gesunken, die langsame Erholung der Wirtschaft kann offenbar mit vorhandenen Kapazitäten bewerkstelligt werden.


Dies unterscheidet die österreichischen CFOs ganz deutlich von ihren UK Kollegen, bei denen bereits 80% in einer aktuellen Deloitte Studie (Link zur Studie) davon ausgehen, dass in den kommenden 12 Monaten eine deutliche Zunahme der M&A Aktivitäten erfolgen wird und bei denen auch in größerem Umfang Investitionen geplant sind.

Talsohle beim Personal erreicht?

Während in anderen Bereichen des Unternehmens auch 2010 Einsparungspotenziale gesucht werden (an 1. Stelle steht dabei der Einkauf gefolgt von der Organisation und der Verwaltung), ist die Bedeutung des Personals im Hinblick auf Einsparpotenziale deutlich im Vergleich zum Vorjahr gesunken.




5 Top Themen der CFOs

Gegenüber dem letzten Jahr fast unverändert, bleiben die Top 5 Themen der CFOs fokussiert auf Substanzerhaltung und –absicherung. Einzig das Talent Management hat es 2010 als Neueinsteiger in die Liste der Top 5 CFO Themen geschafft.



Die gesamte Studie herunterladen

Dr. Georg Krause

Durch die Internationalisierung österreichischer Betriebe in den vergangenen Jahren, welche durch eine starke Wachstumsentwicklung geprägt war, haben sich die Fragen von Internationalisierten Shared Service Strukturen immer stärker ergeben. Die nunmehr seit der Krise entstandenen Optimierungsbedarfe vieler Unternehmensgruppen fokussieren sich demnach wieder vermehrt der Optimierung von Querschnittfunktionen über Entity und Ländergrenzen hinweg. Grundsätzlich kann hier festgestellt werden, dass ein wesentlicher Treiber die Behandlung von integrierten Geschäftsprozessen länder- und Unternehmensübergreifend in harmonisierten IT-Supportstrukturen ist. Die Entwicklungen von funktion- und bereichsübergreifenden "Business Engineer" Mitarbeiter, welche eine kontinuierliche Optimierung aller Geschäftsprozesse im Fokus haben, geht als "beratende Instanz" der operativen Geschäftsfeldverantwortlichen hier stark einher.

Die folgende Ausführung gibt eine grobe Übersicht von Ausprägungsmöglichkeiten in diesem Bereich.

Grundsätzlich finden sich international folgende generische Ausrichtungen von Shared Services Strukturen (und Mischformen) in Konzernen:

• funktionale
• prozessuale
• geschäftsbereichorientierte
• geografische

Bei einer Shared-Services-Organisation werden mehrere unterschiedliche Shared Service Center einheitlich „unter einem Dach“ organisiert. Im Gegensatz dazu findet man auch Shared Service Center als individuelle Einheiten im Konzern oder entsprechende vermischte Strukturen mit beiden Ansätzen.

Funktional
Eine rein funktionale Organisation bedeutet, dass neben einem FSSC (Rechnungswesen) auch Shared Services für Human Ressource (HR), Procurement oder der IT in der Organisation je operativer Business Unit verankert sind. In dem Business Unit Shared Service Centern werden alle Konzerngesellschaften, die dieser zugehörig sind lediglich in einer Funktion z. B. dem Rechnungswesen betreut, somit als Matrix unter eine Fach-Verantwortung gestellt, welche die funktionalen Einheiten je Business Unit führen und die gewünschte Standardisierung zum Ziel hat.
Bei der funktionalen Ausrichtung besteht die Gefahr, dass der Dienstleistungsgedanke oder die Prozessorientierung nicht vollständig bei den Mitarbeitern und Kunden im FSSC akzeptiert werden. Trotz der Bündelung von Aufgaben agieren rein auf den Tellerrand bezogene „Fürstentümer“ im Konzern anstatt unternehmerisch denkende Partner.

Prozessual
Ein Shared Service Center kann einen Prozess oder mehrere ausführen. Die Praxis spricht hier von monoprozessualen (ein Prozess) oder multiprozessualen (mehrere Prozesse) Service Centern. In diesen Fällen werden industriell zusammenfassbare Funktionen (z.B. der gesamte Kreditorenprozess oder alle Personalverwaltungs- und Abrechnungsprozesse) in einem Business Unit übergreifenden Shared Service zusammengefasst, um Economy of Scale Vorteile zu erreichen, die verbleibenden funktionalen Gruppen in den Business Units werden in der jeweiligen Geschäftseinheit individuell betrieben bzw. können z.B. funktional wieder gebündelt werden (Mischung aus funktionaler in den BU geführten Struktur mit industrialisierbaren zusammengefassten prozessualen Clustern).

Nach Geschäftsbereichen
Bei dieser Ausrichtung werden nur Konzerngesellschaften eines bestimmten Geschäftsbereichs betreut. Es entstehen funktionale oder prozessuale Shared Services je Geschäftsbereich (BU). In der Praxis findet sich dieser Ansatz sehr häufig bei internationalen Konzernen mit unterschiedlichen Geschäftssegmenten bzw. Geschäftsmodellen, weil z.B. ein Geschäftsbereichsleiter die Vorteile einer eigenen Shared Service Struktur erkannt hat oder die Geschäftsbereich Operatingmodelle sehr unterschiedlich voneinander sind und daher getrennte Shared Services Strukturen sich entwickelt haben.

Nach Geografischen Gesichtspunkten
Neben prozesstechnischen Fragen sind für die geografische Ausrichtung insbesondere sprachliche, rechtliche und kulturelle Aspekte Gründe für eine Organisationsbildung.

Vom lokalen Ansatz spricht die Praxis wenn bei internationalen Konzernen Shared Services je Land bzw. je Niederlassung ausgeprägt sind. Der regionale Ansatz hingegen bündelt Aktivitäten für eine ganze Region zu einem für diese Region zuständigen Shared Service, z.B. Bündelung der Länder Norwegen, Schweden Finnland zur Region NORDIC oder Bündelung verschiedener Länder zur Region EMEA (Europe Middle-East Afrika). Die Ausprägungen können wieder prozessual und/oder funktional gestaltet sein.

Eine weitere Alternative zur geografischen Strukturierung ist der globale Ansatz, d.h. alle Shared Service Aktivitäten zu einem bestimmten Prozess oder einer Funktion werden für alle Konzerngesellschaften weltweit durch ein Shared Service Center abgewickelt.

Gegenüber dem lokalen Ansatz stellt sich beim globalen Ansatz die größere Herausforderung darin rechtliche und kulturelle Fragestellungen zu lösen. Doch die Intention wird damit begründet, dass ein internationales Shared-Service Center an einem optimalen Standort mit Best-Practise Prozessen am effizientesten und kostengünstigsten arbeiten kann. Investitionen können sich schneller amortisieren, da die zu realisierende kritische Masse (Bündelung des Transaktionsvolumens) höher ist.

Nicht alle Geschäftsprozesse lassen sich wegen rechtlicher Besonderheiten oder spezifischen Know-how transferieren. Wenn der Anteil der Aktivitäten am Gesamtprozess, die global durchgeführt werden können, im Verhältnis zu den lokalen/regionalen Aktivitäten unter einen gewissen Prozentsatz sinkt, dann ist dies aufgrund des Organisations- bzw. Koordinationsaufwands nicht mehr sinnvoll.

Zusammenfassung und Ausblick
Beispiele vieler Unternehmensgruppen zeigen, dass Shared Services bei vielen Konzern-Organisationen zunehmend als rechtlich selbständige Organisationseinheiten, jedenfalls aber als zusammengefasste Corporate Center zur Leistungserstellung eingerichtet werden. In vielen Unternehmen wird den funktionalen oder Entity bzw. Landes-Grenzen von Shared Services entgegengesteuert und es entstehen Business Services mit mehreren Funktionen (HR, Rechnungswesen, etc.).

Externe Leistungsbezüge von Dritten sind grundsätzlich denkbar, jedoch werden die Nachteile der Externalisierung wie Datenvertraulichkeit, unternehmensfremde Standardisierung und der Abstimmungsbedarf als im Regelfall komplizierend angesehen, dass von externer Leistungserstellung/- oder Angebot insbesondere im Bereich von Financial Shared Service Funktionen im Regelfall abgesehen wird, somit konzernfremde Dienstleistungen eher noch die Ausnahme als die Regel sind.

Die organisatorische Trennung zwischen themenbezogenen Shared Services (F&A, HR, IT, Billing) wird in Konzernorganisationen tendenziell von einer Corporate Shared Service-Plattform abgelöst, um neben den größeren Skaleneffekten weitere Synergien und Beratungs- bzw. Betreuungs-Potentiale für die Business Units zu realisieren.

In diesem Zusammenhang entstehen auch vermehrt Konstellationen, in welchen ein "Landes- oder Region Managing Director" nicht mehr einem Geschäftsbereich berichtet sondern als "Host" der kaufmännischen Funktionen agiert, dem die lokalen oder regionalen kaufmännischen Funktionen berichten, welcher wiederum den Shared Service Gruppen-Funktionsverantwortlichen in der CFO-Organisation unterstellt wird. Diese Auflösung von Entity und Länderbezogenen Strukturen kann als Megatrend grundsätzlich bezeichnet werden.

Der funktionalen Logik folgend, müsste ein SSC an den Chief Financial Officer (CFO) berichten. Bei mehreren parallel laufenden funktionalen Shared Services im Konzern (HR, IT, etc...) können sich jedoch Einschränkungen ergeben und Synergieeffekte ungenutzt bleiben.
Der augenscheinliche Vorteil im Fall eines SCC für einen kaufmännischen Querschnittsbereich ist eine qualitativ bessere Führung durch den CFO. Um Synergiepotenziale, Schnittstellenprobleme und Koordinationsmängel zwischen den verschiedenen funktionalen Shared Service zu vermeiden, bietet es sich an, dass die leistungsempfangenden Geschäftssegmente nicht mit unterschiedlichen Ansprechpartner beliebig viele SLAs ausarbeiten, sondern eine zentrale Leitungsfunktion für alle Shared-Services-Berichtslinien eingerichtet wird.

Hier setzen die organisatorischen Ansätze von Shared Services der nächsten Generation an.

Eine zentrale konzernweite Leitungsfunktion für Shared Services der nächsten Generation ist das Kernelement einer möglichen Weiterentwicklung. Allerdings müssen die Herausforderungen der Machtkonstellationen auf Konzernebene zunächst gemeistert werden.
In diesem Fall wird das Idealmodell „Stand Alone“ im Konzern organisatorisch als Corporate Shared Services Plattform umgesetzt. Unter dem Chief Shared Services Officer (CSSO) laufen alle Berichtslinien zusammen.

Bei einem „reinen“ Management durch die funktionalen Verantwortlichen (CFO,…) besteht die Gefahr, dass das divisionales Denken erhalten bleibt und Synergien nicht genutzt werden. Wichtig für diese Lösung ist der Support und das Consulting der Funktionsbereiche mit spezifischem Expertenwissen um die Bedarfe der Business Units.

Fazit
Grundsätzlich gibt es in diesen Fragen kein richtig oder falsch, die individuelle Historie und Strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist die Grundlage für jede Entscheidung in diese Richtung. Wesentlich ist immer die Frage zu klären, ob durch die Entity- und/oder Länderübergreifende Zusammenfassung eine Economy of Scale und eine Standardisierung bzw. Prozessoptimierende Synergieeffekte auch für die operativen Business Units erzielt werden kann. Wenn - und es gibt kaum einen Fall, in dem dies mit Nein beantwortet werden kann - dies der Fall ist, kann betriebswirtschaftlich keine Unternehmensgruppe an einer geeigneten Shared Service Organisationsstruktur vorbei gehen.

Stephan Dorfmeister

Wohl jeder von uns wird in irgendeiner Form schon einmal mit Statistik zu tun gehabt haben. Viele werden auch während des Studiums nicht um einige Semester-Wochenstunden Statistik herumgekommen sein. Wenn ich mich jedoch daran zurückerinnere waren dies für die meisten langweilige, obligatorische Pflichtveranstaltungen.

Fact ist jedoch, dass wir in unserem Beruf ständig mit Zahlen und damit auch mit statistischen Auswertungen zu tun haben, die Ergebnisse untermauern sollen und als Entscheidungsgrundlage dienen sollen. Um Churchill wieder einmal als Beispiel zu nehmen („Ich glaube nur der Statistik, die ich selbst gefälscht habe“ – dieses Zitat ist übrigens nicht belegt), ist es umso wichtiger, dass sich einerseits derjenige, die der Zahlen aufbereitet, als auch jeder, der diese Auswertung dann in weiterer Folge verwendet, bewusst ist, was hinter den verwendeten Methoden steckt und wo es Einschränkungen gibt.

Wie in so vielen Dingen des Lebens bietet auch hier das Internet Abhilfe.

Mein absoluter Favorit hier ist Mathe-Online, eine Plattform, auf der alle möglichen Lernhilfen zum Thema Mathematik angeboten werden. Unter den Clips befindet sich eine Animation zu Mittelwert und Standardabweichung , zwei Konzepte, die nun mal wirklich jeder verstehen sollte.

Für alle, die mit den Basiskonzepten bereits vertraut sind und Unterlagen zu höheren Methoden suchen, können z.B. Statsoft zu Rate ziehen. Hier werden neben den Basics auch Dinge wie Clusteranalysen, Linearer Regression, Textmining etc. ausführlich erklärt. Eine weitere Seite zu ansprechend gestalteten Statistikwissen ist Stat Trek, wo sich sowohl Tutorials zu Wahrscheinlichkeitsrechnung und statistischen Methoden als auch Anleitungen zu Umfragen für Studien findet.

Auch das richtige Werkzeug will gewählt sein. Oben genanntes Mathe Online bietet einige kleinere Rechner (unter anderem auch ein online Mathematica). Auch Stat Trek bietet Tools wie z.B. einen Zufallszahlengenerator. Excel ist wahrscheinlich das am weitesten genutzte Tool, jedoch gerät man hier bald an seine Grenzen (Schon einmal versucht mit einer hypergeometrischen Verteilung in Excel zu rechnen?). Der Klassiker unter den Open-Source Alternativen ist sicherlich R. Sollte jemand ein ansprechenderes User Interface (das ist aber auch der einzige Minuspunkt meiner Meinung)benötigen, gibt es noch jede Menge andere Statistiksoftware .

Ach ja, und für alle die sich zwischendurch mal weiterbilden möchten, gibt’s auch auf Youtube entsprechende Lectures .

Angela Holzhacker

Seit einiger Zeit wird das Thema Corporate Governance sowohl in der Presse als auch in Fachkreisen wieder heftigst diskutiert. Auslöser dafür sind vor allem internationale und nationale Bemühungen die Corporate Governance-Struktur zu verbessern. Zusätzlich zu ihrer großen gesellschaftlichen Bedeutung, stellt die Corporate Governance – durch eine optimale Ausgestaltung der Governance-Struktur – auch eine Grundlage für Prozessoptimierungen dar.

Corporate Governance steht als Oberbegriff für die Organisation der Unternehmensführung und –kontrolle und beinhaltet neben der Unternehmensverfassung auch nicht zwingende Regeln und Empfehlungen. Auf Basis der OECD-Grundsätze für Corporate Governance, die zu einer Richtschnur für Politiker, Investoren und Unternehmen in aller Welt geworden sind, wurde in Österreich ein Corporate Governance Kodex eingeführt. Dieser enthält in seiner aktuellen Version (Jänner 2009) 83 Regeln. Primäres Ziel des Corporate Governance Kodex ist es die Transparenz zu erhöhen und somit das Vertrauen der Investoren zu stärken. Durch die Neuerungen des URÄG 2008 soll der Corporate Governance sowie der Einhaltung der Corporate Governance Regeln künftig ein noch größeres Gewicht beigemessen werden.

Die Hauptziele der Corporate Governance sind die Gewährleistung von ordentlichen Entscheidungsfindungsprozessen und die Sicherstellung der Kontrolle, bei deren Erreichung Deloitte Unternehmen mit einer strukturierten Vorgehensweise unterstützen kann. Aufbauend auf dem zuvor ermittelten Ist–Zustand wird gemeinsam mit Vorstand und Aufsichtsrat eine für das Unternehmen optimierte Struktur entwickelt. Diese zielt insbesondere auf verbesserte Effizienz, Standardisierung, Unternehmenssteuerung und Überwachungssysteme ab. Als Ergebnis wird ein entsprechender Entwicklungs- und Maßnahmenplan definiert und gemeinsam mit den Organmitgliedern umgesetzt.



Ein weit verbreitetes Tool, welches vor allem in den Phasen „Design“ und „Build“ zur Anwendung kommt, ist die „RACI-Matrix“. Mit Hilfe dieses Tools werden die Schlüsselprozesse und Entscheidungen identifiziert sowie die Personen, die darin involviert sind. Ziel der „RACI-Matrix“ ist es die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation zu definieren und Klarheit bei den Beteiligten zu schaffen:



Abschließend kann man sagen, dass Unternehmen mit einer funktionierenden Corporate Governance den Grundstein für nachfolgende Struktur- und Prozessoptimierungen legen und die Corporate Governance somit eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung bietet. Allein die Tatsache, dass der Begriff Corporate Governance oft in Zusammenhang mit Unternehmenskrisen genannt wird, ist ein deutliches Indiz dafür, dass sich Unternehmen um eine funktionierende Corporate Governance aktiv bemühen müssen.

Jasmin Schweinhammer

Mehrere Bilanzskandale in den USA (z.B. Enron, WorldCom) und Europa (z.B. Parmalat, Ahold) gaben Anlass, die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Abschlussprüfung in Frage zu stellen.

Youtube - The Effects of Enron Fraud

Aus diesem Grund wurden von der Europäischen Union die Abschlussprüfungsrichtlinie sowie die Änderungsrichtlinie zur Verbesserung der Transparenz in der Finanzberichterstattung herausgegeben. Diese mussten von allen EU-Mitgliedsstaaten bis Juni bzw. September 2008 in nationales Recht umgesetzt werden. Österreich tat dies unter anderem durch das URÄG 2008. Die Änderung ist seit 1. Juni 2008 in Kraft und für Geschäftsjahre anzuwenden, die nach dem 31. Dezember 2008 begonnen haben.

Ziel des URÄG ist es, die Rahmenbedingungen der finanziellen Berichterstattung von Unternehmen, die Unabhängigkeit und Verantwortung des Abschlussprüfers sowie die Überwachung der Unternehmensorgane weiter zu verbessern.
Dies soll durch folgende Maßnahmen erreicht werden:
• Ausweitung der Aufgaben für Aufsichtsorgane
• Stärkung der Unabhängigkeit der Abschlussprüfer
• Neue Verpflichtungen für das Management
• Verwendung allgemein anerkannter, internationaler Prüfungsgrundsätze
• Ausbau der Grundprinzipien einer guten Unternehmensverfassung (Corporate Governance)

Für das Risikomanagement besonders relevant sind die Änderungen durch den § 92 Abs. 4a AktG bzw. § 30g Abs. 4a GmbHG. Dieser sieht die Bestellung eines Prüfungsausschusses für kapitalmarktorientierte Unternehmen und sehr große AGs und GmbHs vor. Aufgaben des Prüfungsausschusses sind im Wesentlichen die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems sowie gegebenenfalls die Überwachung des internen Revisionssystem und des Risikomanagementsystems. Der Prüfungsausschuss kann seine Aufgaben jedoch nur wahrnehmen, wenn ihm die notwendigen Unterlagen zur Verfügung gestellt werden. Voraussetzung dafür ist die Implementierung eines funktionsfähigen und wirksamen IKS und die schriftliche Dokumentation dafür wesentlicher Elemente.



Des Weiteren sieht der neue § 243a Abs. 2 UGB (bzw. $ 267 Abs. 3b UGB für Konzernabschlüsse) vor, dass kapitalmarktorientierte Gesellschaften im Lagebericht die wichtigsten Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu beschreiben haben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das URÄG den Themen IKS und Risikomanagement eine neue Aktualität verliehen hat. Insbesondere für größere Unternehmen besteht nun konkreter Handlungsbedarf, das IKS und das Risikomanagement weiter zu optimieren, um den Anforderungen des URÄG gerecht zu werden.

Martin von Malottke

Open Source Software scheint nun auch bei Unternehmen und im öffentlichen Sektor immer mehr an Bedeutung zu gewinnen (siehe z.B. MA 14 der Stadt Wien). Heise hat vergangenen Februar eine Studie zum Einsatz von Open Source Software bei Unternehmen durchgeführt.




Obige Graphik zeigt sehr deutlich, dass bei innovativen Anwendungen kleinere Unternehmen führend sind.
Interessant ist sicherlich auch im Speziellen, welche Open-Source Lösungen es im Bereich der Planungs-und Budgetierungstools gibt.
Viele Tools (z.B. Suche auf Sourceforge.net) sind sicherlich nicht für den MultiUser-Gebrauch ausgerichtet bzw. bestehen aus einfachen Add-Ins und Templates für Excel und Open Office Calc.

Vielsprechender klingen folgende zwei Softwarelösungen:
Adaptive Planning bietet für kleine Unternehmen die vereinfachte Express Edition seiner Planungssoftware an. Interessant ist hier vor allem, dass die Software sowohl „on site“, d.h. als Installation auf den Firmenrechnern, als auch „on demand“, d.h. als Plug-In für den Internet Explorer, angeboten wird. Support bei der Einrichtung und Installation muss allerdings in Paketen zugekauft werden. Allgemeine Trainings sowohl für User als auch für Administratoren werden auf der Homepage gratis angeboten, „customized“ Training kann bei Bedarf gegen Bezahlung eingerichtet werden.

Die Palo BI Suite von Jedox bezeichnet sich selbst als die führende Open Source Lösung für Performance Management und OLAP-basierte Planung, Analyse und Reporting. Die Software besteht aus einem OLAP Server, einem Worksheet Server sowie einem ETL Tool, ist nach einer Registrierung einfach downloadbar, wirbt mit Netzwerkfähigkeit und verspricht als Excel Add-In eine einfache Benutzung.
Trainings und anderer Support müssen auch hier zugekauft werden. Sogar das Handbuch wird nur teilweise kostenlos zur Verfügung gestellt, wenn nicht zusätzliche Services bezogen werden.

Angela Holzhacker