Deloitte Consulting Blog

Mobile 2.0 + Web 2.0 = Mobile Web 2.0 ?

deloitte — 2010-06-28T12:53:00Z

Der Begriff Web 2.0 tauchte erstmals 2003 im CIO Magazin auf und wurde durch den Internet-Vordenker Tim O'Reilly geprägt. Dieser beschreibt Web 2.0 als Wechsel der Anwendungsplattform weg vom Desktop-Computer hin zum Web. Um eine Desktop-Anwendung ausführen zu können, muss diese im Vorfeld installiert werden. Server-Dienste werden dabei lediglich zur Kommunikation und Datenspeicherung genutzt. Eine Web-Anwendung hingegen wird gehostet und am Endgerät über Browser abgerufen.

Bei Mobile Web 2.0 geht es darum, die Konzepte hinter Web 2.0 auf mobile Endgeräte (Restricted Devices) auszudehnen.

Im Unterschied dazu beschreibt der Begriff Mobile 2.0 die Abstimmung der Mobiltelefon-Funktionen und -Dienste auf deren Benutzer. Hierbei handelt es sich um Anwendungen, die auf dem Endgerät installiert sind. Die Speicherung der durch Push-Server bezogenen Daten erfolgt dann lokal.

Fazit: Mobile 2.0 beschreibt folglich nicht unbedingt eine Veränderung im Bereich des Webs.

Der orts- und zeitunabhängige mobile Zugriff auf Geschäftsanwendungen wird immer wichtiger. Im Wesentlichen geht es heute um den Informationsaustausch zwischen mobilen Endgeräten und dem CRM- oder ERP-Backend, wobei der Trend auch im Projekt-Management in Richtung Mobilisierung geht.

Dabei sind viele Firmen damit konfrontiert, verschiedene mobile Endgeräte unterstützen zu müssen. Verkompliziert wird die Situation zusätzlich durch die Verlagerung der Funktionalität aus dem Web in Anwendungen, die ausschließlich auf einer Plattform (Microsoft, RIM, Apple, u.a.) laufen.

Bereits heute gibt es Web-Anwendungen, die von den für spezifische Plattformen entwickelten Anwendungen kaum zu unterscheiden sind. Das kommende HTML5 wird die Möglichkeit zur Nutzung endgerätespezifischer Funktionalitäten umfassen. Letztlich sind die Argumente, die für eine plattformspezifische Anwendung sprechen, jenen Argumenten die für eine Nutzung des mobilen Webs auf HTML-Basis sprechen gegenüberzustellen und gegeneinander abzuwägen.

Manfred Widhalm

Optimierung des Reporting Fit für Fast Close

deloitte — 2010-06-14T09:33:00Z

Nach wie vor ist in vielen Unternehmen Excel-basierte Planung gängiger Standard. Den daraus generierten Berichten, so man sie so nennen darf, fehlt es oft an Aussagekraft, optischer Aufbereitung und an der Möglichkeit die Kennzahlen ausführlicher zu kommentieren. Ebenso ist die oftmals gewünschte Ergänzung monetärer Größen mit nicht-monetären Kennzahlen nicht möglich.

Wir unterstützen Unternehmen intensiv bei der Vorbereitung für die Umsetzung eines integrierten Planungs-, Reporting und Abschluss-Konsolidierungstoolsets zur Optimierung der Controlling- und Finanzprozesse.

Dabei wird grob wie folgt vorgegangen:

Erstanalyse der vorhandenen Daten (Bilanz, G&V, Monatsberichte)
Analyse der Finanzprozesse
Definition der Ist-Auslieferungszeit und Umfang benötigter Informationen
Aufzeigen der Lücken und Erarbeiten wesentlicher Stoßrichtungen für das Controlling-Design
Best Practice Interviews
Wertetreiber Identifikation und Treiber-Modellierung

Im Zuge der Internationalisierung verstärkte sich auch die Forderung nach einer deutlichen Verkürzung der Zeitspanne zwischen dem Bilanzstichtag und der Fertigstellung und Prüfung des Jahresabschlusses das Stichwort Fast Close tritt in den Raum. Neben dem Vorteil, so mit zeitnahen, aktuellen Daten aufwarten zu können, stellt dies das Unternehmen aber vor die Herausforderung seine Abschlüsse in relativer kurzer Zeit und damit mit knappen Ressourcen aufzustellen und dabei dennoch die Qualität und Verlässlichkeit der Daten gewährleisten zu können.

Die Herausforderungen eines Fast Close Abschlusses bestehen im Wesentlichen darin

Die jeweiligen Stichtage entsprechend vorzuverlegen und deren Einhaltung zu gewährleisten
Sämtliche Prozesse und innerbetriebliche Informationsflüsse durch Automatisierung entsprechend der reduzierten Zeitspanne zu verkürzen
Zur Anwendung kommende Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden sowie Kennzahlensysteme effizient zu gestalten

Zur Gestaltung und Optimierung der Abschlussprozesse unter Berücksichtigung von bankenerforderlichen Berichtsinformationen liefern wir den Unternehmen Fast Close Prozessvorschläge im Rahmen eines detaillierten Fachkonzeptes. Dieses hebt die Kernsteuerungsfaktoren im Berichtswesen hervor und determiniert den Detaillierungsgrad je Erfordernis der jeweiligen Berichtsebenen. Dabei werden segmentindividuelle Faktoren ebenso berücksichtigt wie länderspezifische Marktfaktoren. Um der Forderung nach nicht-monetären Kennzahlen nachzukommen werden Finanz- und operative Ergebniskennzahlen mit Steuerungsinformationen aus der Treiber-Modellierung (zB. W/C Analysen, Cash-Flow und operative Produktions- und Logistik Cockpits) ergänzt.

In den meisten Fällen gehört zu einer erfolgreichen Qualitätsverbesserung auch das erstmalige Implementieren oder Aufrüsten adäquater Planungs- und Reportingwerkzeuge. An dieser Stelle nehmen wir die Rolle eines neutralen Dritten ein, der sowohl vorweg die Softwareanforderungen definieren sowie auch die Implementierung des Tool-Paketes übernehmen kann.

Laura Wiesner

COSO II - Der ERM-Ansatz

deloitte — 2010-06-08T14:20:00Z

In meinem letzten Blog-Beitrag habe ich ausführlich COSO und den IKS-Ansatz beschrieben. Nun wollen wir COSO II und den ERM-Ansatz näher unter die Lupe nehmen.

COSO II (Enterprise Risk Management):

Unternehmensweites Risikomanagement (ERM) ist ein Prozess, der von allen Mitgliedern einer Organisation zur Strategiefestlegung angewendet wird. Er sollte die Ereignisse erkennen, die die Organisation beeinflussen und die Sicherheit bezüglich der Erreichung von Organisationszielen gewährleisten.

Die grundlegende Annahme des ERM ist, dass jede Organisation für spezifische Interessengruppen Werte schafft. Alle Organisationen sind dabei Unsicherheiten ausgesetzt und Führungskräfte sollten es als ihre Aufgabe sehen zu bestimmen wie viel Unsicherheit sie bei dieser Tätigkeit bereit sind zu akzeptieren.

Der COSO Ansatz des Enterprise Risk Managements (ERM) stellt eine Ergänzung des klassischen COSO Ansatzes des IKS dar. Der Schwerpunkt wird verstärkt auf den Bereich des allgemeinen, unternehmensweiten Risikomanagements gesetzt. Der Ansatz kann genutzt werden, um das IKS eines Unternehmens zu gestalten und hin zu einem umfassenderen Risikomanagementsystem zu entwickeln.

Dazu wurde der COSO I Würfel um 3 Ebenen (Zielfestsetzung, Ereignisidentifikation, Risikosteuerung) ergänzt.

Im Rahmen der Zielfestlegung muss bedacht werden, dass das unternehmensweite Risikomanagement Teil eines Prozesses ist. Dieser Prozess soll Ziele setzten und sicherstellen, dass die gewählten Ziele die Mission einer Organisation unterstützen, damit übereinstimmen und der Risikoneigung gerecht werden.

Die Ereignisidentifikation bestimmt interne und externe Ereignisse, die das Erreichen der Ziele einer Organisation beeinflussen und unterteilt sie in Risiken und Chancen. Chancen gehen dann in die Strategiebildungs- oder Zielsetzungsprozesse der Führungskräfte ein.

Zur Risikosteuerung werden Instrumente von Führungskräften gewählt um Risiken zu Vermeiden, zu Vermindern, zu übertragen und zu übernehmen.

Das unternehmensweite Risikomanagement bietet bedeutende Vorteile für eine Organisation. Man muss allerdings auch bedenken, dass das ERM Einschränkungen unterliegt. Dazu zählen z.B. eine fehlerhafte menschliche Urteilsbildung in Entscheidungsprozessen, Störungen auf Grund menschlicher Irrtümer und Fehler und eine Vernachlässigung von Risikomanagemententscheidungen durch Führungskräfte.

Durch diese Einschränkungen wird verhindert, das Überwachungs- und Leitungsorgane sowie Führungskräfte vollständige Sicherheit bezüglich des Erreichens der Ziele der Organisation haben. Der Nutzen des ERM Ansatzes liegt aber vor allem darin, dass Risikoneigung und Strategie einander angepasst werden können, Überraschungen und Verluste im Geschäftsbetrieb durch eine ganzheitliche Sicht Großteils verhindert werden können, risikobezogene Entscheidungen verbessert und Chancen genutzt werden können.

Jasmin Schweinhammer

Datensicherheit im Gesundheitswesen

deloitte — 2010-05-11T08:22:00Z

Durch den vermehrten Einsatz von IT-Systemen und die Nutzung moderner Kommunikationsmethoden (Web-Applikationen) gewinnen die Themen Datenschutz und Datensicherheit immer mehr an Bedeutung.

Das Thema der Informationssicherheit spielt vor allem im Gesundheitswesen eine wesentliche Rolle. Im Rahmen der Anamnese und der medizinischen Behandlung von Patienten werden entsprechende patientenbezogene Daten aufgenommen und gespeichert. Da es sich hierbei um persönliche medizinische Daten handelt, ist deren Schutz im höchsten Maße zu gewährleisten.

Grundsätze der Datensicherheit sind:

Vertraulichkeit Wer hat Zugang zu sensiblen Daten in den Systemen?
Integrität Wer kann unbemerkt oder unbewusst Daten löschen, kopieren oder verändern?
Verfügbarkeit Wer muss in der Lage sein, beispielsweise Bankdaten von Lieferanten zu ändern? Wer kann Zahlungsläufe starten?

Nachfolgende Fragen sollen die Bedeutsamkeit von Datensicherheit verdeutlichen:

Welche Konsequenzen hätte eine beabsichtigte oder unbeabsichtigte Datenmanipulation von sensitiven Daten, wie Patienten oder Stammdaten, im Krankenhaus?
Wird jedem Mitarbeiter lediglich die Information zur Verfügung gestellt, welche er für seine tägliche Arbeit benötigt?
Wenn im Krankenhaus noch keine Datenmissbrauch festgestellt wurde, bedeutet es, dass wirklich keiner statt findet?
Welche Form von Missbrauch wäre möglich, wenn vertrauliche Daten in die Hände Dritter gelangen?
Entspricht das Unternehmen allen regulatorischen Anforderungen, wie Datenschutzgesetz, Risikomanagement und internen Kontrollsystem?

Im Zuge der Implementierung von administrativen und medizinischen Anwendungssystemen ist ein effektiver Zugriffs- und Datenschutz zu gewährleisten. Ein höherer Grad an Systemsicherheit sichert nicht nur transparente und effiziente Administrationsprozesse, sondern erhöht auch die Zuverlässigkeit und Arbeitsqualität von Mitarbeitern. Bei klinischen Prozessen ist eine entsprechend restriktive Rechtevergabe, sowie eine sichere Systemkonfiguration einschließlich einer nahtlosen Umsetzung unerlässlich.

Folgende Aspekte sind wesentliche Faktoren der IT-Systemsicherheit:

Kritische Berechtigungen
Systemparameter und allgemeine Zugriffssicherheit
Funktionstrennung (Segregation of Duties)
Sichere Administrationsprozesse und nachvollziehbare Dokumentation

Ein Schritt für mehr Datensicherheit ist die Implementierung und Umsetzung von restriktiven Berechtigungen. Sicherheit kann nicht im Versandhandel bestellt und eingekauft werden. Ein höheres Maß an Sicherheit kann nur durch kontinuierliche Weiterentwicklung der Standards geschaffen und erreicht werden.

Ein ganz wesentliches Element für mehr Datensicherheit ist die Sensibilisierung hinsichtlich der Nutzung von Informationen und Daten. Die Prozesse und Verantwortlichkeiten in Gesundheitseinrichtungen sind klar und eindeutig zu regeln. Unterstützt kann dieser Schritt durch die Einführung einer systemgestützten Risiko- und Compliance-Management-Lösung werden.

Michael Doppelmeier

CFO Stimmungsbarometer 2010: Licht am Horizont

apinterits — 2010-04-28T07:14:00Z

Deloitte Consulting hat heuer zum zweiten Mal in Zusammenarbeit mit Business Circle unter den heimischen CFOs die Stimmung zur Lage der Wirtschaft und des eigenen Unternehmens abgefragt und im Wirtschaftsblatt bzw. im Rahmen des Wirtschaftsforums am 22.4.2010 vorgestellt.

Insgesamt 185 CFOs haben teilgenommen, etwa jeweils ein Drittel aus Unternehmen mit über 500Mio EUR, zwischen 100 und 500 und unter 100 Mio EUR Umsatz.

Auffallend dabei ist die insgesamt leicht positive Einschätzung der aktuellen Situation, die allerdings nach wie vor von investiver Zurückhaltung geprägt ist. Dies zeigt sich daran, dass fast genau so wenig Investitionen in den kommenden Monaten geplant sind wie vor einem Jahr. Der Appetit auf Firmenübernahmen (M&A) ist im Vergleich zum Vorjahr sogar noch deutlich gesunken, die langsame Erholung der Wirtschaft kann offenbar mit vorhandenen Kapazitäten bewerkstelligt werden.

Dies unterscheidet die österreichischen CFOs ganz deutlich von ihren UK Kollegen, bei denen bereits 80% in einer aktuellen Deloitte Studie (Link zur Studie) davon ausgehen, dass in den kommenden 12 Monaten eine deutliche Zunahme der M&A Aktivitäten erfolgen wird und bei denen auch in größerem Umfang Investitionen geplant sind.

Talsohle beim Personal erreicht?

Während in anderen Bereichen des Unternehmens auch 2010 Einsparungspotenziale gesucht werden (an 1. Stelle steht dabei der Einkauf gefolgt von der Organisation und der Verwaltung), ist die Bedeutung des Personals im Hinblick auf Einsparpotenziale deutlich im Vergleich zum Vorjahr gesunken.

5 Top Themen der CFOs

Gegenüber dem letzten Jahr fast unverändert, bleiben die Top 5 Themen der CFOs fokussiert auf Substanzerhaltung und absicherung. Einzig das Talent Management hat es 2010 als Neueinsteiger in die Liste der Top 5 CFO Themen geschafft.

Die gesamte Studie herunterladen

Dr. Georg Krause

Drei Social Media Monitoring Tools im Vergleich

apinterits — 2010-04-16T11:42:00Z

Ich habe ja schon frühe über Organisationen, die professionelles Social Media Monitoring betreiben, berichtet. (siehe B.I.G. Webscreening für Enterprise 2.0 und Die Gestaltung des virtuellen Raums). Diesmal möchte ich Tools zeigen, die man für Social Media Monitoring kostenfrei sozusagen "in Eigeninitiative" nutzen kann. Da Monitoring von Social Media bzw. Web2.0 oder Enterprise2.0 Aktivitäten immer wichtiger wird, gibt es ständig Neuerungen und neue Tools dazu. Es gibt zahlreiche Blogs und Beiträge die viele nützliche Seiten diskutieren (z.B. Roundup: Social Media Monitoring Tools oder http://www.social-media-monitoring.org/).

Ich habe mir dieser Stelle einfach drei Tools angesehen, die vielversprechend wirken. Natürlich sind die Ergebnisse bzw. die Qualität der Reports, die man damit erzielt nicht mit durch Profis durchgeführte und Kommentierte Analysen zu vergleichen, trotzdem ist es interessant, die Dinge einfach mal auszuprobieren.

http://www.ubervu.com/

Die Site bietet nach Eingabe eines Suchwortes oder Namen schön aufbereitete grafische Analysen und Auszüge aus Postings. Sentiment-Analysen (also Aussagen darüber ob das Suchwort in den Postings Positiv oder Negativ besetzt ist), leidernur für zahlende Benutzer. Nach der Eingabe ein paar Österreichischen Firmennamen wird auf ubervu.com sehr schnell klar, dass die Ergebnisse hier nur sehr eingeschränkt nutzbar sind, weil tatsächlich nur wenige Namen gefunden werden (immerhin, sind für österreichische Konzerne überhaupt ein paar Einträge gefunden worden).

http://socialmention.com

Socialmention.com präsentiert nach Eingabe eines Suchwortes auf der Linken Seite Übersichtliche Auswertungen der Stärke, Sentiment-Analyse, Passion, Reichweite, Top Schlagwörter die damit assoziiert werden, Quellen, etc. Den Hauptteil der Seite nimmt die Darstellung von den gefundenen Beiträgen ein. Eine zeitliche Analyse wie auf ubervu.com gibt es nicht. Dafür kann man aber alle Funktionen gratis und ohne Registrierung nutzen. Socialmention.com scheint für österreichische Firmennamen besser geeignet zu sein, wobei in vielen Fällen auch Inhalte, die nicht direkt mit dem gesuchten Unternehmen in Verbindung stehen, präsentiert werden.

http://www.trackur.com

Trackur.com wartet nach Registrierung ebenfalls mit der Mögichkeit auf, nach Stichwörtern oder Namen zu suchen. Die Eingabe von österr. Firmennamen hat durchaus brauchbar wirkende Ergebnisse gezeigt. Trackup bietet, außer einer kleinen Anzeige der Anzahl der gefundenen Artikel über die Zeit, keine grafische Auswertung, sondern präsentiert eine Liste von gefundenen Postings als Ergebnis. Die Stärke von Trackur sind eine Menge an Filtermöglichkeiten, die die anderen beiden Plattformen nicht geboten haben. Eine Sentiment-Analyse ist nur manuell durch das markieren der Beitrage möglich und kann nicht automatisch durchgeführt werden.

Fazit

Die drei Plattformen bieten unterschiedliche Ansätze (von einer kompletten grafischen Aufbereitung bei ubervu.com zu einer reinen Ergebnisliste bei trackur.com) . Alle drei Plattformen bieten die Möglichkeit Social Web Monitoring in einfacher Form zu betreiben, wobei die Möglichkeiten von auf bestimmte Themen spezialisierte Portalen wie z.B. Ecoresearch oder professionell (und teuer) aufbereiteter spezifischer Reports weit zurückbleiben. Außerdem sind die Analysemöglichkeiten für Unternehmen, die nicht gut durch US fokussierten Social Media Quellen der Plattformen erfasst sind, ebenfalls etwas eingeschränkt. Trotzdem stellen die vorgestellten Seiten interessante, einfache und schnelle Informationsquellen zur Beurteilung der eigenen Social Web Aktivitäten dar, und zeigen welche Möglichkeiten Social Web Monitoring prinzipiell zu bieten hat.

Andreas Pinterits

Shared Services & Financial Shared Services (SSC / FSSC)

deloitte — 2010-04-02T08:54:00Z

Durch die Internationalisierung österreichischer Betriebe in den vergangenen Jahren, welche durch eine starke Wachstumsentwicklung geprägt war, haben sich die Fragen von Internationalisierten Shared Service Strukturen immer stärker ergeben. Die nunmehr seit der Krise entstandenen Optimierungsbedarfe vieler Unternehmensgruppen fokussieren sich demnach wieder vermehrt der Optimierung von Querschnittfunktionen über Entity und Ländergrenzen hinweg. Grundsätzlich kann hier festgestellt werden, dass ein wesentlicher Treiber die Behandlung von integrierten Geschäftsprozessen länder- und Unternehmensübergreifend in harmonisierten IT-Supportstrukturen ist. Die Entwicklungen von funktion- und bereichsübergreifenden "Business Engineer" Mitarbeiter, welche eine kontinuierliche Optimierung aller Geschäftsprozesse im Fokus haben, geht als "beratende Instanz" der operativen Geschäftsfeldverantwortlichen hier stark einher.

Die folgende Ausführung gibt eine grobe Übersicht von Ausprägungsmöglichkeiten in diesem Bereich.

Grundsätzlich finden sich international folgende generische Ausrichtungen von Shared Services Strukturen (und Mischformen) in Konzernen:

funktionale
prozessuale
geschäftsbereichorientierte
geografische

Bei einer Shared-Services-Organisation werden mehrere unterschiedliche Shared Service Center einheitlich unter einem Dach organisiert. Im Gegensatz dazu findet man auch Shared Service Center als individuelle Einheiten im Konzern oder entsprechende vermischte Strukturen mit beiden Ansätzen.

Funktional
Eine rein funktionale Organisation bedeutet, dass neben einem FSSC (Rechnungswesen) auch Shared Services für Human Ressource (HR), Procurement oder der IT in der Organisation je operativer Business Unit verankert sind. In dem Business Unit Shared Service Centern werden alle Konzerngesellschaften, die dieser zugehörig sind lediglich in einer Funktion z. B. dem Rechnungswesen betreut, somit als Matrix unter eine Fach-Verantwortung gestellt, welche die funktionalen Einheiten je Business Unit führen und die gewünschte Standardisierung zum Ziel hat.
Bei der funktionalen Ausrichtung besteht die Gefahr, dass der Dienstleistungsgedanke oder die Prozessorientierung nicht vollständig bei den Mitarbeitern und Kunden im FSSC akzeptiert werden. Trotz der Bündelung von Aufgaben agieren rein auf den Tellerrand bezogene Fürstentümer im Konzern anstatt unternehmerisch denkende Partner.

Prozessual
Ein Shared Service Center kann einen Prozess oder mehrere ausführen. Die Praxis spricht hier von monoprozessualen (ein Prozess) oder multiprozessualen (mehrere Prozesse) Service Centern. In diesen Fällen werden industriell zusammenfassbare Funktionen (z.B. der gesamte Kreditorenprozess oder alle Personalverwaltungs- und Abrechnungsprozesse) in einem Business Unit übergreifenden Shared Service zusammengefasst, um Economy of Scale Vorteile zu erreichen, die verbleibenden funktionalen Gruppen in den Business Units werden in der jeweiligen Geschäftseinheit individuell betrieben bzw. können z.B. funktional wieder gebündelt werden (Mischung aus funktionaler in den BU geführten Struktur mit industrialisierbaren zusammengefassten prozessualen Clustern).

Nach Geschäftsbereichen
Bei dieser Ausrichtung werden nur Konzerngesellschaften eines bestimmten Geschäftsbereichs betreut. Es entstehen funktionale oder prozessuale Shared Services je Geschäftsbereich (BU). In der Praxis findet sich dieser Ansatz sehr häufig bei internationalen Konzernen mit unterschiedlichen Geschäftssegmenten bzw. Geschäftsmodellen, weil z.B. ein Geschäftsbereichsleiter die Vorteile einer eigenen Shared Service Struktur erkannt hat oder die Geschäftsbereich Operatingmodelle sehr unterschiedlich voneinander sind und daher getrennte Shared Services Strukturen sich entwickelt haben.

Nach Geografischen Gesichtspunkten
Neben prozesstechnischen Fragen sind für die geografische Ausrichtung insbesondere sprachliche, rechtliche und kulturelle Aspekte Gründe für eine Organisationsbildung.

Vom lokalen Ansatz spricht die Praxis wenn bei internationalen Konzernen Shared Services je Land bzw. je Niederlassung ausgeprägt sind. Der regionale Ansatz hingegen bündelt Aktivitäten für eine ganze Region zu einem für diese Region zuständigen Shared Service, z.B. Bündelung der Länder Norwegen, Schweden Finnland zur Region NORDIC oder Bündelung verschiedener Länder zur Region EMEA (Europe Middle-East Afrika). Die Ausprägungen können wieder prozessual und/oder funktional gestaltet sein.

Eine weitere Alternative zur geografischen Strukturierung ist der globale Ansatz, d.h. alle Shared Service Aktivitäten zu einem bestimmten Prozess oder einer Funktion werden für alle Konzerngesellschaften weltweit durch ein Shared Service Center abgewickelt.

Gegenüber dem lokalen Ansatz stellt sich beim globalen Ansatz die größere Herausforderung darin rechtliche und kulturelle Fragestellungen zu lösen. Doch die Intention wird damit begründet, dass ein internationales Shared-Service Center an einem optimalen Standort mit Best-Practise Prozessen am effizientesten und kostengünstigsten arbeiten kann. Investitionen können sich schneller amortisieren, da die zu realisierende kritische Masse (Bündelung des Transaktionsvolumens) höher ist.

Nicht alle Geschäftsprozesse lassen sich wegen rechtlicher Besonderheiten oder spezifischen Know-how transferieren. Wenn der Anteil der Aktivitäten am Gesamtprozess, die global durchgeführt werden können, im Verhältnis zu den lokalen/regionalen Aktivitäten unter einen gewissen Prozentsatz sinkt, dann ist dies aufgrund des Organisations- bzw. Koordinationsaufwands nicht mehr sinnvoll.

Zusammenfassung und Ausblick
Beispiele vieler Unternehmensgruppen zeigen, dass Shared Services bei vielen Konzern-Organisationen zunehmend als rechtlich selbständige Organisationseinheiten, jedenfalls aber als zusammengefasste Corporate Center zur Leistungserstellung eingerichtet werden. In vielen Unternehmen wird den funktionalen oder Entity bzw. Landes-Grenzen von Shared Services entgegengesteuert und es entstehen Business Services mit mehreren Funktionen (HR, Rechnungswesen, etc.).

Externe Leistungsbezüge von Dritten sind grundsätzlich denkbar, jedoch werden die Nachteile der Externalisierung wie Datenvertraulichkeit, unternehmensfremde Standardisierung und der Abstimmungsbedarf als im Regelfall komplizierend angesehen, dass von externer Leistungserstellung/- oder Angebot insbesondere im Bereich von Financial Shared Service Funktionen im Regelfall abgesehen wird, somit konzernfremde Dienstleistungen eher noch die Ausnahme als die Regel sind.

Die organisatorische Trennung zwischen themenbezogenen Shared Services (F&A, HR, IT, Billing) wird in Konzernorganisationen tendenziell von einer Corporate Shared Service-Plattform abgelöst, um neben den größeren Skaleneffekten weitere Synergien und Beratungs- bzw. Betreuungs-Potentiale für die Business Units zu realisieren.

In diesem Zusammenhang entstehen auch vermehrt Konstellationen, in welchen ein "Landes- oder Region Managing Director" nicht mehr einem Geschäftsbereich berichtet sondern als "Host" der kaufmännischen Funktionen agiert, dem die lokalen oder regionalen kaufmännischen Funktionen berichten, welcher wiederum den Shared Service Gruppen-Funktionsverantwortlichen in der CFO-Organisation unterstellt wird. Diese Auflösung von Entity und Länderbezogenen Strukturen kann als Megatrend grundsätzlich bezeichnet werden.

Der funktionalen Logik folgend, müsste ein SSC an den Chief Financial Officer (CFO) berichten. Bei mehreren parallel laufenden funktionalen Shared Services im Konzern (HR, IT, etc...) können sich jedoch Einschränkungen ergeben und Synergieeffekte ungenutzt bleiben.
Der augenscheinliche Vorteil im Fall eines SCC für einen kaufmännischen Querschnittsbereich ist eine qualitativ bessere Führung durch den CFO. Um Synergiepotenziale, Schnittstellenprobleme und Koordinationsmängel zwischen den verschiedenen funktionalen Shared Service zu vermeiden, bietet es sich an, dass die leistungsempfangenden Geschäftssegmente nicht mit unterschiedlichen Ansprechpartner beliebig viele SLAs ausarbeiten, sondern eine zentrale Leitungsfunktion für alle Shared-Services-Berichtslinien eingerichtet wird.

Hier setzen die organisatorischen Ansätze von Shared Services der nächsten Generation an.

Eine zentrale konzernweite Leitungsfunktion für Shared Services der nächsten Generation ist das Kernelement einer möglichen Weiterentwicklung. Allerdings müssen die Herausforderungen der Machtkonstellationen auf Konzernebene zunächst gemeistert werden.
In diesem Fall wird das Idealmodell Stand Alone im Konzern organisatorisch als Corporate Shared Services Plattform umgesetzt. Unter dem Chief Shared Services Officer (CSSO) laufen alle Berichtslinien zusammen.

Bei einem reinen Management durch die funktionalen Verantwortlichen (CFO,) besteht die Gefahr, dass das divisionales Denken erhalten bleibt und Synergien nicht genutzt werden. Wichtig für diese Lösung ist der Support und das Consulting der Funktionsbereiche mit spezifischem Expertenwissen um die Bedarfe der Business Units.

Fazit
Grundsätzlich gibt es in diesen Fragen kein richtig oder falsch, die individuelle Historie und Strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist die Grundlage für jede Entscheidung in diese Richtung. Wesentlich ist immer die Frage zu klären, ob durch die Entity- und/oder Länderübergreifende Zusammenfassung eine Economy of Scale und eine Standardisierung bzw. Prozessoptimierende Synergieeffekte auch für die operativen Business Units erzielt werden kann. Wenn - und es gibt kaum einen Fall, in dem dies mit Nein beantwortet werden kann - dies der Fall ist, kann betriebswirtschaftlich keine Unternehmensgruppe an einer geeigneten Shared Service Organisationsstruktur vorbei gehen.

Stephan Dorfmeister

Statistik - eine Pflichtübung!

deloitte — 2010-03-26T13:59:00Z

Wohl jeder von uns wird in irgendeiner Form schon einmal mit Statistik zu tun gehabt haben. Viele werden auch während des Studiums nicht um einige Semester-Wochenstunden Statistik herumgekommen sein. Wenn ich mich jedoch daran zurückerinnere waren dies für die meisten langweilige, obligatorische Pflichtveranstaltungen.

Fact ist jedoch, dass wir in unserem Beruf ständig mit Zahlen und damit auch mit statistischen Auswertungen zu tun haben, die Ergebnisse untermauern sollen und als Entscheidungsgrundlage dienen sollen. Um Churchill wieder einmal als Beispiel zu nehmen (Ich glaube nur der Statistik, die ich selbst gefälscht habe dieses Zitat ist übrigens nicht belegt), ist es umso wichtiger, dass sich einerseits derjenige, die der Zahlen aufbereitet, als auch jeder, der diese Auswertung dann in weiterer Folge verwendet, bewusst ist, was hinter den verwendeten Methoden steckt und wo es Einschränkungen gibt.

Wie in so vielen Dingen des Lebens bietet auch hier das Internet Abhilfe.

Mein absoluter Favorit hier ist Mathe-Online, eine Plattform, auf der alle möglichen Lernhilfen zum Thema Mathematik angeboten werden. Unter den Clips befindet sich eine Animation zu Mittelwert und Standardabweichung , zwei Konzepte, die nun mal wirklich jeder verstehen sollte.

Für alle, die mit den Basiskonzepten bereits vertraut sind und Unterlagen zu höheren Methoden suchen, können z.B. Statsoft zu Rate ziehen. Hier werden neben den Basics auch Dinge wie Clusteranalysen, Linearer Regression, Textmining etc. ausführlich erklärt. Eine weitere Seite zu ansprechend gestalteten Statistikwissen ist Stat Trek, wo sich sowohl Tutorials zu Wahrscheinlichkeitsrechnung und statistischen Methoden als auch Anleitungen zu Umfragen für Studien findet.

Auch das richtige Werkzeug will gewählt sein. Oben genanntes Mathe Online bietet einige kleinere Rechner (unter anderem auch ein online Mathematica). Auch Stat Trek bietet Tools wie z.B. einen Zufallszahlengenerator. Excel ist wahrscheinlich das am weitesten genutzte Tool, jedoch gerät man hier bald an seine Grenzen (Schon einmal versucht mit einer hypergeometrischen Verteilung in Excel zu rechnen?). Der Klassiker unter den Open-Source Alternativen ist sicherlich R. Sollte jemand ein ansprechenderes User Interface (das ist aber auch der einzige Minuspunkt meiner Meinung)benötigen, gibt es noch jede Menge andere Statistiksoftware .

Ach ja, und für alle die sich zwischendurch mal weiterbilden möchten, gibts auch auf Youtube entsprechende Lectures .

Angela Holzhacker

CEO/CFO Award bei Deloitte

deloitte — 2010-03-19T09:25:00Z

Zum 5. Mal wurde gestern der CEO und der CFO Award in Kooperation von CFO Club BörseExpress24 und Deloitte verliehen.

Es war mir persönlich eine grosse Freude im Kreis zahlreicher österreichischer CEOs und CFOs namhafter Firmen (u.a. UNIQA, OMV, Wienerberger, RHI, Telekom, Voest, Andritz) gestern an der Preisverleihung mitzuwirken. Wieder haben die CEOs und CFOs aus ihren Reihen, die Preisträger selbst gewählt. Und erstmals hat der neu gegründete CFO Club, der Club der CFOs der Top50 Unternehmen in Österreich , an der Preisverleihung, vertreten durch den Präsidenten Hannes Bogner, teilgenommen.

Die CFO Award-Gewinner sind:
1. Platz: Robert Ottel (Voest
2. Platz: Willy van Riet (Wienerberger)
3. PLatz: Hans Tschuden (Telekom)

Die CEO Award-Gewinner sind:
1. Platz: Wolfgang Leitner (Andritz)
2. Platz: Wolfgang Eder (voestalpine)
3. Platz: Thomas Fahnemann (RHI)

Fotos der Preisträger und der Gäste befinden sich unter:

Weiters wurde die 3. Auflage des Buches "Finance Leadership in Österreich" vorgestellt. In diesem Buch, das wir in einem gemeinsam Projekt mit der Fachhochschule Wien und zukünftig auch unter Mitwirkung des CFO Clubs herausgeben, werden jedes Jahr ca. 30 österreichische CFOs über Ihre Karriere, ihre Aufgaben und Herausforderungen als CFO und aktuelle Themen interviewt. Heraus kommt dabei ein Buch, dass nicht nur die fachliche Seite der CFOs beleuchtet, sondern auch bewusst den Menschen in den Mittelpunkt stellt. Sie können das Buch gerne kostenfrei über Fr. Nina Richter (nrichter@deloitte.at) bestellen.

Dr. Georg Krause

Quo vadis ERP?

deloitte — 2010-03-03T17:30:00Z

Enterprise Resource Planning ist aus dem heutigen Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Nahezu alle internen Geschäftsprozesse (Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, F&E, QM, Verkauf und Marketing) werden durch diese Systeme unterstützt.

Die Ziele, welche mit dem Einsatz von ERP-Systemen verfolgt werden, reichen heute über die Unternehmens- und Ländergrenzen hinaus. Unternehmen, die sich vor zehn Jahren für ein meist monolithisches und geschlossen aufgebautes ERP-System entschieden haben, stehen heute vor der Herausforderung unternehmensübergreifende Prozesse in den Griff zu bekommen.

Wenn es darum geht, heterogene Systemlandschaften in (virtuellen) Unternehmen zu verbinden und unternehmensübergreifende Prozesse abzubilden, kommt man an dem von Gartner geprägten Begriff ERP II (Extended ERP) nicht vorbei.

Die Software-Anbieter (SAP, Oracle, Microsoft, u.a.) reagierten auf die veränderten Marktbedürfnisse und brachten eine neue Generation von ERP-Systemen mit grundlegend gewandelter Architektur auf den Markt. ERP II-Systeme verfügen über internetfähige Applikationsserver auf Basis von ABAP (SAPAS), J2EE (SAP- u. OracleAS) oder .Net. Diese Systeme sind für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit via Internet konzipiert und integrieren die gesamte Wertschöpfungskette (CRM - Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning u. SCM - Supply Chain Management). Geschäftsdaten können auf Basis dieser Systeme direkt in Echtzeit und ohne Medienbrüche übertragen werden.

Bei ERP-Einführungen steht heute neben dem Investitionsschutz vermehrt die Technologie im Mittelpunk. Diese beeinflusst maßgeblich die Systemflexibilität und damit die Prozess- und IT-Kosten nachhaltig.

Fazit: ERP II beschreibt also vielmehr eine Evolution des Konzepts ERP als eine Revolution.

Manfred Widhalm

TMT Predictions 2010

deloitte — 2010-02-17T15:02:00Z

Bereits zum zehnten mal in Folge veröffentlichte die TMT Practice von Deloitte die jährlichen Predictions. Diese befassen sich mit Annahmen und Voraussagen für das kommende Kalenderjahr in den Bereichen Telekommunikation, Medien, und Technologie. Diese mit sehr viel Aufwand gestalteten Predictions werden weltweit veröffentlicht und haben sich in den vergangen Jahren als sehr verläßlich erwiesen.
Zu den wichtigsten Trends und Voraussagen für 2010:

Media
Interessant ist hier sicherlich die Entwicklung in USA und UK. Der Zeitungsmarkt ist ja dort schon vor längerer Zeit völlig zusammengebrochen und ein Ende ist nicht in Sicht. (Hierzulande hat man noch nicht so dieses Gefühl, vermutlich hofft der 4. Stand immer noch, dass dieser Kelch an ihnen vorüberzieht.) Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen kommen zwei Schlagworte hoch: Paywall und Micropayment. Inspiriert vom Wall Street Journal, eine der ganz wenigen Zeitungen weltweit wo ein kostenpflichtiges Lesen von online Content funktioniert, versuchen sich andere Zeitungen auch mit einem online Abo-Service. Newsday eine Tageszeitung die im Großraum Long Island erscheint mit 400.000 Auflage ca. halb so groß ist wie die Kronen Zeitung - hat um rund US$ 4 Mio ein Paywall System eingeführt. (Ein Jahresabo kostet US$20, nicht gerade viel würde man meinen.) Das Ergebnis nach 3 Monaten: 35 Abonnenten. So viel wie in einer Schulklasse sitzen. Ernüchterung machte sich breit. Warum funktioniert es beim Wall Street Journal und nicht bei Newsday? Aus einem wohl ziemlich banalen Grund. Tageszeitungen haben weltweit ihre Kernkompetenz aus der Hand gegeben: Journalismus (im Idealfall den Qualitätsjournalismus). Man beschränkte sich auf das Abschreiben, in weiterer Folge auf das 1:1 kopieren, von Meldungen von Presseagenturen. Dieses Beispiel zeigt ernüchternd wie austauschbar die online Angebote der Tageszeitungen geworden sind. Markentreue oder Verbundenheit zu einem Blatt gibt es nicht mehr. Wie sollte diese auch entstehen wenn alle die gleichen Pressemeldungen abschreiben?
Wall Street Journal setzt auf Qualitätsjournalismus und kann so für seinen Content Geld verlangen, ohne Probleme. (Funktioniert übrigens auch in Österreich mit boerse-express.com pdf einigermaßen).
Der zweite Trend wird wohl Micropayment sein, wo man für einzelne Artikel oder Teile von Informationen oder Bilder Kleinstbeträge, durchaus im Cent-Bereich, zahlt. (Inspiriert wurde man hier nicht zuletzt vom App Store von Apple) Abgesehen von den technischen Herausforderungen die es noch zu lösen gilt-Zig Buchungszeilen auf der Kreditkartenabrechnung mit jeweils 1,5 Cent haben wenig Sinn-wäre es wohl auch hier falsch zu erwarten dass Leute für Meldungen bereit sind zu zahlen nur weil sie eben billig sind. Hingegen bin ich überzeugt dass man für einen qualitativ hochwertigen ordentlich recherchierten Artikel durchaus auch bereit ist ordentlich zu bezahlen. Wahrscheinlich auch mehr als für eine Tagszeitung !? Ähnliches ist im Zeitschriften-Bereich schon länger zu beobachten, hier werden Artikel auf diversen online-Kanälen angekündigt die als Kaufanreiz für die Zeitschrift dienen.
Eine weitere Prediction beschäftigt sich mit dem Thema eBook bzw. eReader. Während man glaubt dass der eReader ein Nischendasein führen wird (sehe ich genau so), prophezeit man dem eBook ein äußerst rosige Zukunft. Dem Verlagswesen könnte ähnliches bevorstehen wie der Musikindustrie.
Apropos hier sollte sich auch einiges tun. Interessant ist die Aussage rund um das Thema Subscription Music Service: Der jährliche Umsatz einen Subscribers soll bei US$ 180 liegen deutlich über dem eines Heavy Cd-Buyers der eine CD pro Monat kauft.
Wenig Überraschendes von der 3D Front: Obwohl man glaubt hier einen Zukunftsmarkt zu sehen ist noch viel Arbeit im HDTV, Home HD Cimena, Home Cinema Segment zu tun, mittelfristig wird aber auch 3D Technologie in unsere Wohnzimmer Einzug halten. (Übrigens gibt es von Samsung erste Geräte mit denen man ein Avatar-Feeling zu Hause vermittelt bekommt. Ohne Brille!)
Für die Voraussage dass Web-TV an Bedeutung gewinnen wird muss man wohl kein Prophet sein. Interessanter sind da schon eher die Möglichkeiten die sich dadurch ergeben. Der Werbemarkt für Web-TV und ähnliche Angebote soll äußerst interessant sein, man kann hier direkt wärend der Sendung Umsatz generieren. Der alte Traum: Ein Darsteller in einer Daily Soap verwendet ein noch weißer machendes Waschmittel mit einem Klick kann der Zuseher online kaufen. Das hätte sich Procter & Gamble wohl nicht zu träumen gewagt als man in den 30ern anfing die ersten Soaps zu produzieren, es wird ihnen aber sicher Recht sein wenn man die Produkte nun so an den Konsumenten bringt. (Die erfolgreiche US Teenie Serie Gossip Girl funktioniert seit Jahren nach diesem Prinzip).
Übringens: der weltweite TV-Werbe Markt wird mit US$ 180 Mrd. beziffert der weltweite online Werbemarkt mit US$ 63 Mrd.

Technologie
Tablet PCs werden ein Trend. Na ja, nach dem Hype um Appels iPad wären wohl Technology Predictions für 2010 ohne so einer Aussage wenig glaubwürdig gewesen, nichts desto trotz beschränken sich die Predictions nicht nur auf Apples iPad sondern auf den gesamten Markt. Hier wird Tablets durchaus zugetraut den globalen Smartphone Markt sowie den PC-Markt ordentlich durcheinander zu bringen.
Bei einem im Moment extrem gehypten Thema wird etwas auf die Bremse getreten: Cloud Computing. Hier sieht man noch zu viele offene Fragen. Die beiden wichtigsten wären wohl der Sicherheitsaspekt bzw. der Verfügbarkeits/Verlässlichkeitsaspekt. Es wird noch einige Zeit dauern bis große Unternehmen auf diesen Zug aufspringen, für das KMU Segmet wird jedoch erwartet dass diese Technologie geradezu abhebt. Zu dieser These passt natürlich auch die, dass es einen Trends zurück zum Thin Client geben wird, hier verspricht man sich enorme Einsparungen im IT-Bereich.
Ein riesen Trend, zumindest in den USA, dürfte Green IT in diesem Jahr werden. Dieser ist aber auch in einem globalen Kontext zu sehen wo man sich generell ganz stark den alternativen Energieformen nähert. Man setzt hier auf Photovoltaik.

Telekommunikation
Der durchschnittlichen User dürfte der Mobile-Search-Markt in seiner Existenz wohl nie so richtig wahrgenommen haben. Wie man aus diversen Medien in jüngster Zeit vernommen hat dürften Google und Co das schon länger entdeckt haben. So überwies Google kolportierte US$ 100 Mio. an Apple um seine Suchmaschine als Standard auf allen iPhones zu installieren. Dieser Deal galt für 3 Jahre. Jetzt wird neue verhandelt. Mit dabei auch Microsofts Bing. Der Mobile Search Markt wir immer interessanter weil die Anzahl der Smart-Phones ganz stark zunehmen wird. Dabei geht es nicht nur darum sich das Restaurant in der Nähe zu suchen sondern auch Zusatzdienste drumherum anzubieten wie z.B. die Navigation via GPS oder Turn by Turn Wegangaben. Mobile Search könnte einen großen Einfluß darauf haben wie Mobilfunkprovider zukünftig Smart-Phones stützen werden.
Den nächsten Evolutionsschritt könnte auch das fast schon totgesagte VOIP (Voice over IP) nehmen in Form von Mobile VOIP. Mann stelle sich dazu vor, man kann über das WIFI Netz mit einem Smart-Phone telefonieren, weltweit, kostenlos. Wenn man diesen Gedanken nun weiterdenkt führt das abgesehen von Umsatzeinbußen in der Festnetz- und Mobiltelefonie, zu einer deutlichen Entlastung des herkömmlichen Telefonienetzes. Die so frei gewordenen Ressourcen sollte man in weiser Voraussicht in Nex-Gen Infrastruktur investieren.
Interessanterweise dürfte sich - offensichtlich verstärkt auf dem US-Markt der Trend klar weg von Flat-Fee Angeboten abzeichnen. Es dürfte deutliche Bestrebungen geben wieder zu pay per byte you used Modellen zurück zu kehren. Begründet wird dass damit, dass es für den durchschnittlichen User signifikant günstiger sein soll als ein Flat Fee Modell und dass die Traffic Preise drastisch gesunken sind, die Flat Fee Preismodelle nicht. Bleibt abzuwarten ob es bei uns ähnliche Entwicklungen geben wird.
Stark zunehmen soll auch die Frage der Verfügbarkeit von Telekommunikationsservices. Mit zunehmender Wichtigkeit und Unverzichtbarkeit wird es in naher Zukunft notwendig sein bestehende SLAs sowohl im Privatkundenbereich als auch im Professionellen Bereich klarer und präziser zu definieren. Daraus werden neue Pricing Modelle resultieren getrieben hauptsächlich durch die agebotene Servicequalität.
Unter dem Schlagwort Vertrag 2.0 geht der Trend im B2B Segment deutlich weg von langfristigen Verträgen. Dadurch kommt es zu mehr Wettbewerb und höherer Volatilität für Provider. Servicequaliät wird an Bedeutung zunehmen, Angreifer werden es bei Markteintritt leichter haben.

Bei Interesse stellen wir die Studien gerne zur Verfügung.

Robert Hadzetovic

COSO - IKS und ERM Ansatz

deloitte — 2010-01-29T14:14:00Z

Rahmenbedingungen

Nicht nur wirtschaftliche Überlegungen sprechen für die Einrichtung eines Risikomanagementsystems, auch der rechtliche Kontext in vielen Ländern verlangt dies. In Österreich sind vor allem im AktG und im GmbHG relevante Bestimmungen zu finden. So heißt es im §82 AktG , dass Der Vorstand dafür zu sorgen hat, dass ein Rechnungswesen und ein internes Kontrollsystem geführt werden, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Eine analoge Formulierung findet sich im §22 GmbH Gesetz.

Unternehmen sind heute zahlreichen Risiken ausgesetzt, die existenzbedrohende Ausmaße erreichen können. Dies können beispielsweise abrupte Marktveränderungen, Absatz-Preis Risiken, Probleme der IT-Sicherheit, Rohstoff- und Energiepreissteigerungen aber auch die aktuelle Finanzkrise sein.

Das rechtzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen ist wichtig, um Vermögensverluste möglichst gering zu halten oder gegebenenfalls sie ganz zu vermeiden. Risikomanagement stellt somit ein wirksames Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit dar und ein wesentlicher Bestandteil eines effizienten Risikomanagements ist ein funktionierendes internes Kontrollsystem.
Deloitte hat die Wichtigkeit eines funktionierenden IKS und Risikomanagements innerhalb von Unternehmen erkannt. Zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung von IKS und Risikomanagement bedient sich Deloitte in diesem Zusammenhang des international anerkannten COSO Rahmenmodells, welches in Folge im Detail beschrieben wird.

COSO I (Internes Kontrollsystem)

Das COSO Rahmenmodell für interne Kontrollsysteme (IKS) (entwickelt von dem unabhängigen Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) visualisiert mit Hilfe des COSO IKS-Würfels die Zusammenhänge zwischen Elementen des Risikomanagements, den Perspektiven und Unternehmenseinheiten.

Das COSO Rahmenwerk zum Enterprise Risk Management (ERM) (COSO II) stellt eine Ergänzung zu COSO I (IKS) dar, indem es die Schwerpunkte im stärkeren Ausmaß auf den Bereich des unternehmensweiten Risikomanagements setzt.

Das interne Kontrollsystem ist als Prozess zu sehen, beeinflusst durch Führungskräfte, das Management und andere Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Ziel, die Unternehmensziele in verschiedensten Bereichen zu erreichen.

Eine große Bedeutung hat das Monitoring . Es dient der Identifikation und Korrektur von Kontrollmängeln bevor diese die Zielerreichung gefährden können. Umfang und Häufigkeit der Überwachungsaktivitäten hängen von der Bedeutung des kontrollierten Risikos und von der Bedeutung der Kontrolle zur Risikominimierung ab.

Das Kontrollumfeld (Control Environment) bildet das Fundament für die anderen 4 Komponenten des Würfels und symbolisiert den Ton des Unternehmens. Es umfasst sowohl materielle, wie auch immaterielle Elemente wie Integrität und ethnische Werte, Unternehmensorganisation und struktur und Personalpolitik.

Risikobeurteilung ( Risk Assessment) definiert nicht nur dien Eintrittswahrscheinlichkeit und die möglichen Auswirkungen eines identifizierten Risikos, sie legt auch fest ob und wie auf ein Risiko zur reagieren ist.
Unter Kontrollaktivitäten ( Control Activities) versteht man Richtlinien und Vorgehensweisen, die gewährleisten, dass Weisungen des Managements ausgeführt werden und notwendige Maßnahmen ergriffen werden um die Kontrollziele zu erreichen. Es gibt in diesem Zusammenhang 4 Arten von Kontrollaktivitäten: präventive, entdeckende, automatische und manuelle Kontrolle.
Information und Kommunikation erfordern die rechtzeitige Identifikation, Aufbringung, Verarbeitung und Kommunikation relevanter externer und interner Information in der Organisation. Sie kann und soll sowohl formell wie auch informell, vertikal und horizontal innerhalb des Unternehmens als auch mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Quellen erfolgen.
Der COSO Ansatz zum IKS ist die Grundlage für den systematischen Aufbau von Steuerung und Kontrolle. Als Benchmark unterstützt COSO die Verbesserung bereits eingesetzter Systeme und als Kontrolle erleichtert ein anerkanntes Rahmenmodell auch Dritten (Wirtschaftsprüfern, Analysten, etc.) die Überprüfung des Unternehmens.

Mehr zu COSO II und ERM folgt in meinem nächsten Beitrag.

Jasmin Schweinhammer

Vier Einsatzmöglichkeiten für RFID im Gesundheitswesen

deloitte — 2010-01-19T17:26:00Z

In den Diskussionen rund um unser Gesundheitssystem stehen vor allem die Themen Kosten und Qualität im Vordergrund. Mit den vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen soll eine möglichst optimale medizinische Versorgung der Bevölkerung gewährleistet werden.

Die Qualität der medizinischen Behandlung wird vorwiegend durch die Fähigkeiten und das Wissen der behandelnden Personen, sprich der Ärzte, Krankenschwestern usw., bestimmt. Doch ein weiterer wesentlicher Baustein im Gesamtsystem ist die Qualität der durchgeführten Prozesse. Wesentliche Fragen in diesem Zusammenhang sind daher: Gibt es Möglichkeiten, Prozesse in der medizinischen Versorgung mit Hilfe von unterstützenden Technologien effizienter zu gestalten um dadurch Kosten im Betrieb einzusparen? Und können die Qualität der durchgeführten Prozesse gesteigert und die möglichen Risiken reduziert werden?

Die Akteure im Gesundheitswesen haben unterschiedliche Anforderungen und Herausforderungen, wie z.B.:

Steigender Kostendruck
Ineffiziente Prozesse
Verminderung der möglichen Risiken in der medizinischen Versorgung
Effizienterer Einsatz der Mitarbeiter
Reduktion der Logistikkosten

Eine Möglichkeit der Unterstützung in der Leistungserbringung ist der Einsatz von RFID-Technologien. Anwendungen in diesem Bereich haben das Potential medizinische, operative und finanzielle Bereiche eines Krankenhauses positiv zu beeinflussen. Mögliche Anwendungsgebiete sind:

Patienten Identifikation: Patienten können rasch und unkompliziert identifiziert werden. RFID-Armbändchen können als mobiler Patienten-Datenspeicher genutzt werden, um Fehler in der medizinischen Behandlung zu reduzieren.
Fehler-Reduzierung am Point-of-Care: Die portablen Patienten-Datenspeicher beinhalten Informationen hinsichtlich der zu verabreichenden Medikation. Dadurch können Fehler in der stationären Arzneimitteltherapie vermieden werden.
Schutzsystem für Desorientierte: RFID-Armbänder können für demenzkranke Patienten oder Bewohner in Pflegeheimen für die Ortung im Falle eines Weglaufens eingesetzt werden. Dadurch können sich desorientierte Patienten innerhalb des Hauses frei bewegen, der Aufwand für die Suche wird auf ein Minimum reduziert und potentielle Gefahren für die Bewohner können beseitigt werden.
Unterstützung im Logistikprozess: RFID-Technologien können für die Optimierung des Warenflusse, für die Dokumentation oder auch für die Rückverfolgung (Tracking & Tracing) von Produkten und Gütern genutzt werden.

Zu Beachten beim Einsatz von Technologien sind auf jeden Fall die Bereiche Datenschutz und Datensicherheit, sowie die möglichen Investitions- und Implementierungskosten.

Der Einsatz von RFID-Technologie bietet vor allem Sicherheit und Qualität im Behandlungsprozesses, Zeiteinsparungen, Kosteneinsparungen, Außenwirkung und einen positiven Einfluss auf die Arbeitsgestaltung. Im Rahmen von Pilotprojekten konnten diese positiven Effekte nachgewiesen werden. Durch die Nutzung dieser Technologie im Bereich Patienten-Identifikation, Fehlreduzierung in der Betreuung, Logistik, Inventarisierung konnten nennenswerte Kosteneinsparungen im Krankenhaus erzielt werden. Weiters konnten Prozesse vereinfacht und effizienter gestaltet werden, die dazu führten, dass bei Krankenpflegern wesentliche Einsparungen im Bereich der Arbeitszeit realisiert wurden. Die dadurch frei werdende Zeit kann nun zusätzlich für die Betretung und Pflege der Patienten genutzt werden.

Michael Doppelmeier

Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV) Kernstück der Verwaltungsreform

deloitte — 2010-01-08T12:27:00Z

Notwendigkeit einer Reform

Die Haushaltsrechtsreform des Bundes in den beiden Etappen 2009 und 2013 adressiert die Schwächen der derzeitigen Haushaltssteuerung (keine mehrjährige verbindliche Ausrichtung, Input-Orientierung, Steuerungsmonopol der Kameralistik) und schafft die Grundlage für ein konsistentes Gesamtmodell der Haushaltssteuerung.
Das Grundanliegen der Reform besteht darin, das Budget (als umfassendes Steuerungsinstrument) für den Einsatz von Ressourcen primär über die Wirkung von erbrachten Leistungen besser zu steuern.

Bestandteile & Leitgedanke der WOV

Die Einführung einer leistungsorientierten Verwaltung mit den Hauptelementen Budgetierung und Steuerung ist die Bindung der personellen Ressourcen und öffentlicher Ausgaben an messbare Resultate.

Das Ziel der wirkungsorientierten Verwaltung ist die Abbildung strategischer und gesellschaftpolitischer Zielsetzungen und die Optimierung der Ergebnisse. Dabei werden Ziele, Maßnahmen und Leistungen so in Beziehung gesetzt, dass anhand von Erfolgsindikatoren gemessen wird, welche Maßnahmen-Leistungskombinationen im Hinblick auf die gesetzten Ziele am wirksamsten sind.

Durch die Überprüfung der Zielerreichung wird der Erfolg politischer Maßnahmen messbar und zum zentralen Element der inhaltlichen und budgetären Steuerung des Verwaltungshandelns.

Vorgehensweise & Methoden von Deloitte

Der methodische Ansatz von Deloitte zum Aufbau der WOV gliedert sich in drei Hauptblöcke:
Der erste Block betrifft die Erarbeitung der Leistungsziele und die Entwicklung der Leistungsindikatoren/Kennzahlen zur Outcome-orientierten Steuerung.

Der zweite Block focussiert auf ein Performance Management-System, das diese Ziele und Kennzahlen mit den Leistungsparametern der einzelnen Organisationseinheiten in Verbindung bringt und als Basis für Zielvereinbarungen dient.

Der dritte Block betrifft die Umsetzung der Konzeption der Controlling-Ziele auf den einzelnen Wirkungsebenen, sowie Systeme/ Methoden zur Messung von Wirkungen bei den Zielgruppen. Deloitte setzt für die Messung und das Controlling webbasierte Instrumente ein.

Gerhard Feuchtmüller

Customer Self Service, den man nicht mehr missen möchte

apinterits — 2010-01-08T09:00:00Z

An manche Dinge gewöhnt man sich sehr schnell. Bei Stromausfällen beispielsweise, stellt man erstaunt fest, was ohne Strom alles nicht funktioniert, bzw. wie stark wir auf diese Dinge angewiesen sind. Hierbei stellen auch Customer Self Service Angebote keine Ausnahme dar. So konnten Millionen von Bank-Kunden am Jahresbeginn am eigenen Leib erfahren, wie sorglos wir mittels diesem Service unsere täglichen Geldgeschäfte durchführen können (siehe Wenn die Bankomatkarte streikt).

Mittlerweile bieten immer mehr Unternehmen ihren Kunden Customer Self Service an, oder anders gesagt, integrieren diese direkt in ihre Geschäftsprozesse bzw. ihre Systeme. In einigen Fällen möchte man den dazugewonnen Service nach kurzer Zeit nicht mehr missen, in anderen Fällen ärgert man sich über den vermeintlichen Mehraufwand, den man als Kunde hat.

Das Unternehmen solche Services anbieten, weil Sie sich Vorteile davon versprechen liegt auf der Hand. Meistens können mittels solchen Customer Self Service Systemen einfache Transaktionen ohne personalaufwändige Interkation zwischen Service-Personal und Kunden durchgeführt werden um somit Personalaufwand zu sparen.

Als Kunde verbindet man mit Einsparung im Service schnell an eine Reduktion der Servicequalität. Es existieren auch genügend Beispiele, wie Customer Self Service sich negativ auf die Kundenbeziehung auswirken kann. Ein scherzhaftes Beispiel ist dieses Youtube Video über einen Telefonanruf bei einem automatischen Auskunftssystem der Bahn

Wie sollte Customer Self Service aus Kundensicht also gestaltet sein, damit man ihn nicht mehr missen möchte? Der Schlüssel für eine erfolgreiche Einführung von Customer Self Service liegt in einer gesamthaften Betrachtung der Kundenprozesse unter der Berücksichtigung von verschiedenen Kundenkontaktkanälen.

So sollte ein für Kunden transparenter und über verschiedene Kanäle hinweg konsistenter Prozess angeboten werden. Letztendlich ist der Kontaktkanal in vielen Fällen nebensächlich, solange das gewünschte Ergebnis schnell und bequem erreicht werden kann. Falls technische Probleme oder, wie im obigen Beispiel Kommunikationsprobleme einen Kanal stören, sollten der gleiche Prozess auch über einen anderen Weg erledigt werden können. Aus Unternehmenssicht sind die nahtlose Einbindung und die Auswirkung auf andere Prozesse oder Wertschöpfungsschritte zu berücksichtigen.

Ein Beispiel für eine geglückte Einführung von Customer Self Service ist die Web-Termin-Reservierung bei einem innovativen Friseur. Hier können schnell und einfach online freie Termine abgefragt und gebucht werden. Dies ist erstens nicht an Öffnungszeiten gebunden, zweitens ist es einfacher, die verfügbaren Termine mit seinem Kalender abzugleichen als per Telefon, und dritten positiven Effekt müssen die Friseure und Friseurinnen ihre Arbeit zwischendurch nicht niederlegen um die telefonischen Reservierungen zu beantworten. Somit konnte also sogar die Qualität der eigentlichen Dienstleistung verbessern.

Welche Customer Self Service Angebote wollen Sie nicht mehr missen?

Andreas Pinterits

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