Deloitte Consulting Blog

Quo vadis ERP?

deloitte — 2010-03-03T17:30:00Z

Enterprise Resource Planning ist aus dem heutigen Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Nahezu alle internen Geschäftsprozesse (Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, F&E, QM, Verkauf und Marketing) werden durch diese Systeme unterstützt.

Die Ziele, welche mit dem Einsatz von ERP-Systemen verfolgt werden, reichen heute über die Unternehmens- und Ländergrenzen hinaus. Unternehmen, die sich vor zehn Jahren für ein meist monolithisches und geschlossen aufgebautes ERP-System entschieden haben, stehen heute vor der Herausforderung unternehmensübergreifende Prozesse in den Griff zu bekommen.

Wenn es darum geht, heterogene Systemlandschaften in (virtuellen) Unternehmen zu verbinden und unternehmensübergreifende Prozesse abzubilden, kommt man an dem von Gartner geprägten Begriff ERP II (Extended ERP) nicht vorbei.

Die Software-Anbieter (SAP, Oracle, Microsoft, u.a.) reagierten auf die veränderten Marktbedürfnisse und brachten eine neue Generation von ERP-Systemen mit grundlegend gewandelter Architektur auf den Markt. ERP II-Systeme verfügen über internetfähige Applikationsserver auf Basis von ABAP (SAPAS), J2EE (SAP- u. OracleAS) oder .Net. Diese Systeme sind für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit via Internet konzipiert und integrieren die gesamte Wertschöpfungskette (CRM - Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning u. SCM - Supply Chain Management). Geschäftsdaten können auf Basis dieser Systeme direkt in Echtzeit und ohne Medienbrüche übertragen werden.

Bei ERP-Einführungen steht heute neben dem Investitionsschutz vermehrt die Technologie im Mittelpunk. Diese beeinflusst maßgeblich die Systemflexibilität und damit die Prozess- und IT-Kosten nachhaltig.

Fazit: ERP II beschreibt also vielmehr eine Evolution des Konzepts ERP als eine Revolution.

Manfred Widhalm

TMT Predictions 2010

deloitte — 2010-02-17T15:02:00Z

Bereits zum zehnten mal in Folge veröffentlichte die TMT Practice von Deloitte die jährlichen Predictions. Diese befassen sich mit Annahmen und Voraussagen für das kommende Kalenderjahr in den Bereichen Telekommunikation, Medien, und Technologie. Diese mit sehr viel Aufwand gestalteten Predictions werden weltweit veröffentlicht und haben sich in den vergangen Jahren als sehr verläßlich erwiesen.
Zu den wichtigsten Trends und Voraussagen für 2010:

Media
Interessant ist hier sicherlich die Entwicklung in USA und UK. Der Zeitungsmarkt ist ja dort schon vor längerer Zeit völlig zusammengebrochen und ein Ende ist nicht in Sicht. (Hierzulande hat man noch nicht so dieses Gefühl, vermutlich hofft der 4. Stand immer noch, dass dieser Kelch an ihnen vorüberzieht.) Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen kommen zwei Schlagworte hoch: Paywall und Micropayment. Inspiriert vom Wall Street Journal, eine der ganz wenigen Zeitungen weltweit wo ein kostenpflichtiges Lesen von online Content funktioniert, versuchen sich andere Zeitungen auch mit einem online Abo-Service. Newsday eine Tageszeitung die im Großraum Long Island erscheint mit 400.000 Auflage ca. halb so groß ist wie die Kronen Zeitung - hat um rund US$ 4 Mio ein Paywall System eingeführt. (Ein Jahresabo kostet US$20, nicht gerade viel würde man meinen.) Das Ergebnis nach 3 Monaten: 35 Abonnenten. So viel wie in einer Schulklasse sitzen. Ernüchterung machte sich breit. Warum funktioniert es beim Wall Street Journal und nicht bei Newsday? Aus einem wohl ziemlich banalen Grund. Tageszeitungen haben weltweit ihre Kernkompetenz aus der Hand gegeben: Journalismus (im Idealfall den Qualitätsjournalismus). Man beschränkte sich auf das Abschreiben, in weiterer Folge auf das 1:1 kopieren, von Meldungen von Presseagenturen. Dieses Beispiel zeigt ernüchternd wie austauschbar die online Angebote der Tageszeitungen geworden sind. Markentreue oder Verbundenheit zu einem Blatt gibt es nicht mehr. Wie sollte diese auch entstehen wenn alle die gleichen Pressemeldungen abschreiben?
Wall Street Journal setzt auf Qualitätsjournalismus und kann so für seinen Content Geld verlangen, ohne Probleme. (Funktioniert übrigens auch in Österreich mit boerse-express.com pdf einigermaßen).
Der zweite Trend wird wohl Micropayment sein, wo man für einzelne Artikel oder Teile von Informationen oder Bilder Kleinstbeträge, durchaus im Cent-Bereich, zahlt. (Inspiriert wurde man hier nicht zuletzt vom App Store von Apple) Abgesehen von den technischen Herausforderungen die es noch zu lösen gilt-Zig Buchungszeilen auf der Kreditkartenabrechnung mit jeweils 1,5 Cent haben wenig Sinn-wäre es wohl auch hier falsch zu erwarten dass Leute für Meldungen bereit sind zu zahlen nur weil sie eben billig sind. Hingegen bin ich überzeugt dass man für einen qualitativ hochwertigen ordentlich recherchierten Artikel durchaus auch bereit ist ordentlich zu bezahlen. Wahrscheinlich auch mehr als für eine Tagszeitung !? Ähnliches ist im Zeitschriften-Bereich schon länger zu beobachten, hier werden Artikel auf diversen online-Kanälen angekündigt die als Kaufanreiz für die Zeitschrift dienen.
Eine weitere Prediction beschäftigt sich mit dem Thema eBook bzw. eReader. Während man glaubt dass der eReader ein Nischendasein führen wird (sehe ich genau so), prophezeit man dem eBook ein äußerst rosige Zukunft. Dem Verlagswesen könnte ähnliches bevorstehen wie der Musikindustrie.
Apropos hier sollte sich auch einiges tun. Interessant ist die Aussage rund um das Thema Subscription Music Service: Der jährliche Umsatz einen Subscribers soll bei US$ 180 liegen deutlich über dem eines Heavy Cd-Buyers der eine CD pro Monat kauft.
Wenig Überraschendes von der 3D Front: Obwohl man glaubt hier einen Zukunftsmarkt zu sehen ist noch viel Arbeit im HDTV, Home HD Cimena, Home Cinema Segment zu tun, mittelfristig wird aber auch 3D Technologie in unsere Wohnzimmer Einzug halten. (Übrigens gibt es von Samsung erste Geräte mit denen man ein Avatar-Feeling zu Hause vermittelt bekommt. Ohne Brille!)
Für die Voraussage dass Web-TV an Bedeutung gewinnen wird muss man wohl kein Prophet sein. Interessanter sind da schon eher die Möglichkeiten die sich dadurch ergeben. Der Werbemarkt für Web-TV und ähnliche Angebote soll äußerst interessant sein, man kann hier direkt wärend der Sendung Umsatz generieren. Der alte Traum: Ein Darsteller in einer Daily Soap verwendet ein noch weißer machendes Waschmittel mit einem Klick kann der Zuseher online kaufen. Das hätte sich Procter & Gamble wohl nicht zu träumen gewagt als man in den 30ern anfing die ersten Soaps zu produzieren, es wird ihnen aber sicher Recht sein wenn man die Produkte nun so an den Konsumenten bringt. (Die erfolgreiche US Teenie Serie Gossip Girl funktioniert seit Jahren nach diesem Prinzip).
Übringens: der weltweite TV-Werbe Markt wird mit US$ 180 Mrd. beziffert der weltweite online Werbemarkt mit US$ 63 Mrd.

Technologie
Tablet PCs werden ein Trend. Na ja, nach dem Hype um Appels iPad wären wohl Technology Predictions für 2010 ohne so einer Aussage wenig glaubwürdig gewesen, nichts desto trotz beschränken sich die Predictions nicht nur auf Apples iPad sondern auf den gesamten Markt. Hier wird Tablets durchaus zugetraut den globalen Smartphone Markt sowie den PC-Markt ordentlich durcheinander zu bringen.
Bei einem im Moment extrem gehypten Thema wird etwas auf die Bremse getreten: Cloud Computing. Hier sieht man noch zu viele offene Fragen. Die beiden wichtigsten wären wohl der Sicherheitsaspekt bzw. der Verfügbarkeits/Verlässlichkeitsaspekt. Es wird noch einige Zeit dauern bis große Unternehmen auf diesen Zug aufspringen, für das KMU Segmet wird jedoch erwartet dass diese Technologie geradezu abhebt. Zu dieser These passt natürlich auch die, dass es einen Trends zurück zum Thin Client geben wird, hier verspricht man sich enorme Einsparungen im IT-Bereich.
Ein riesen Trend, zumindest in den USA, dürfte Green IT in diesem Jahr werden. Dieser ist aber auch in einem globalen Kontext zu sehen wo man sich generell ganz stark den alternativen Energieformen nähert. Man setzt hier auf Photovoltaik.

Telekommunikation
Der durchschnittlichen User dürfte der Mobile-Search-Markt in seiner Existenz wohl nie so richtig wahrgenommen haben. Wie man aus diversen Medien in jüngster Zeit vernommen hat dürften Google und Co das schon länger entdeckt haben. So überwies Google kolportierte US$ 100 Mio. an Apple um seine Suchmaschine als Standard auf allen iPhones zu installieren. Dieser Deal galt für 3 Jahre. Jetzt wird neue verhandelt. Mit dabei auch Microsofts Bing. Der Mobile Search Markt wir immer interessanter weil die Anzahl der Smart-Phones ganz stark zunehmen wird. Dabei geht es nicht nur darum sich das Restaurant in der Nähe zu suchen sondern auch Zusatzdienste drumherum anzubieten wie z.B. die Navigation via GPS oder Turn by Turn Wegangaben. Mobile Search könnte einen großen Einfluß darauf haben wie Mobilfunkprovider zukünftig Smart-Phones stützen werden.
Den nächsten Evolutionsschritt könnte auch das fast schon totgesagte VOIP (Voice over IP) nehmen in Form von Mobile VOIP. Mann stelle sich dazu vor, man kann über das WIFI Netz mit einem Smart-Phone telefonieren, weltweit, kostenlos. Wenn man diesen Gedanken nun weiterdenkt führt das abgesehen von Umsatzeinbußen in der Festnetz- und Mobiltelefonie, zu einer deutlichen Entlastung des herkömmlichen Telefonienetzes. Die so frei gewordenen Ressourcen sollte man in weiser Voraussicht in Nex-Gen Infrastruktur investieren.
Interessanterweise dürfte sich - offensichtlich verstärkt auf dem US-Markt der Trend klar weg von Flat-Fee Angeboten abzeichnen. Es dürfte deutliche Bestrebungen geben wieder zu pay per byte you used Modellen zurück zu kehren. Begründet wird dass damit, dass es für den durchschnittlichen User signifikant günstiger sein soll als ein Flat Fee Modell und dass die Traffic Preise drastisch gesunken sind, die Flat Fee Preismodelle nicht. Bleibt abzuwarten ob es bei uns ähnliche Entwicklungen geben wird.
Stark zunehmen soll auch die Frage der Verfügbarkeit von Telekommunikationsservices. Mit zunehmender Wichtigkeit und Unverzichtbarkeit wird es in naher Zukunft notwendig sein bestehende SLAs sowohl im Privatkundenbereich als auch im Professionellen Bereich klarer und präziser zu definieren. Daraus werden neue Pricing Modelle resultieren getrieben hauptsächlich durch die agebotene Servicequalität.
Unter dem Schlagwort Vertrag 2.0 geht der Trend im B2B Segment deutlich weg von langfristigen Verträgen. Dadurch kommt es zu mehr Wettbewerb und höherer Volatilität für Provider. Servicequaliät wird an Bedeutung zunehmen, Angreifer werden es bei Markteintritt leichter haben.

Bei Interesse stellen wir die Studien gerne zur Verfügung.

Robert Hadzetovic

COSO - IKS und ERM Ansatz

deloitte — 2010-01-29T14:14:00Z

Rahmenbedingungen

Nicht nur wirtschaftliche Überlegungen sprechen für die Einrichtung eines Risikomanagementsystems, auch der rechtliche Kontext in vielen Ländern verlangt dies. In Österreich sind vor allem im AktG und im GmbHG relevante Bestimmungen zu finden. So heißt es im §82 AktG , dass Der Vorstand dafür zu sorgen hat, dass ein Rechnungswesen und ein internes Kontrollsystem geführt werden, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen. Eine analoge Formulierung findet sich im §22 GmbH Gesetz.

Unternehmen sind heute zahlreichen Risiken ausgesetzt, die existenzbedrohende Ausmaße erreichen können. Dies können beispielsweise abrupte Marktveränderungen, Absatz-Preis Risiken, Probleme der IT-Sicherheit, Rohstoff- und Energiepreissteigerungen aber auch die aktuelle Finanzkrise sein.

Das rechtzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen ist wichtig, um Vermögensverluste möglichst gering zu halten oder gegebenenfalls sie ganz zu vermeiden. Risikomanagement stellt somit ein wirksames Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit dar und ein wesentlicher Bestandteil eines effizienten Risikomanagements ist ein funktionierendes internes Kontrollsystem.
Deloitte hat die Wichtigkeit eines funktionierenden IKS und Risikomanagements innerhalb von Unternehmen erkannt. Zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung von IKS und Risikomanagement bedient sich Deloitte in diesem Zusammenhang des international anerkannten COSO Rahmenmodells, welches in Folge im Detail beschrieben wird.

COSO I (Internes Kontrollsystem)

Das COSO Rahmenmodell für interne Kontrollsysteme (IKS) (entwickelt von dem unabhängigen Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) visualisiert mit Hilfe des COSO IKS-Würfels die Zusammenhänge zwischen Elementen des Risikomanagements, den Perspektiven und Unternehmenseinheiten.

Das COSO Rahmenwerk zum Enterprise Risk Management (ERM) (COSO II) stellt eine Ergänzung zu COSO I (IKS) dar, indem es die Schwerpunkte im stärkeren Ausmaß auf den Bereich des unternehmensweiten Risikomanagements setzt.

Das interne Kontrollsystem ist als Prozess zu sehen, beeinflusst durch Führungskräfte, das Management und andere Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Ziel, die Unternehmensziele in verschiedensten Bereichen zu erreichen.

Eine große Bedeutung hat das Monitoring . Es dient der Identifikation und Korrektur von Kontrollmängeln bevor diese die Zielerreichung gefährden können. Umfang und Häufigkeit der Überwachungsaktivitäten hängen von der Bedeutung des kontrollierten Risikos und von der Bedeutung der Kontrolle zur Risikominimierung ab.

Das Kontrollumfeld (Control Environment) bildet das Fundament für die anderen 4 Komponenten des Würfels und symbolisiert den Ton des Unternehmens. Es umfasst sowohl materielle, wie auch immaterielle Elemente wie Integrität und ethnische Werte, Unternehmensorganisation und struktur und Personalpolitik.

Risikobeurteilung ( Risk Assessment) definiert nicht nur dien Eintrittswahrscheinlichkeit und die möglichen Auswirkungen eines identifizierten Risikos, sie legt auch fest ob und wie auf ein Risiko zur reagieren ist.
Unter Kontrollaktivitäten ( Control Activities) versteht man Richtlinien und Vorgehensweisen, die gewährleisten, dass Weisungen des Managements ausgeführt werden und notwendige Maßnahmen ergriffen werden um die Kontrollziele zu erreichen. Es gibt in diesem Zusammenhang 4 Arten von Kontrollaktivitäten: präventive, entdeckende, automatische und manuelle Kontrolle.
Information und Kommunikation erfordern die rechtzeitige Identifikation, Aufbringung, Verarbeitung und Kommunikation relevanter externer und interner Information in der Organisation. Sie kann und soll sowohl formell wie auch informell, vertikal und horizontal innerhalb des Unternehmens als auch mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Quellen erfolgen.
Der COSO Ansatz zum IKS ist die Grundlage für den systematischen Aufbau von Steuerung und Kontrolle. Als Benchmark unterstützt COSO die Verbesserung bereits eingesetzter Systeme und als Kontrolle erleichtert ein anerkanntes Rahmenmodell auch Dritten (Wirtschaftsprüfern, Analysten, etc.) die Überprüfung des Unternehmens.

Mehr zu COSO II und ERM folgt in meinem nächsten Beitrag.

Jasmin Schweinhammer

Vier Einsatzmöglichkeiten für RFID im Gesundheitswesen

deloitte — 2010-01-19T17:26:00Z

In den Diskussionen rund um unser Gesundheitssystem stehen vor allem die Themen Kosten und Qualität im Vordergrund. Mit den vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen soll eine möglichst optimale medizinische Versorgung der Bevölkerung gewährleistet werden.

Die Qualität der medizinischen Behandlung wird vorwiegend durch die Fähigkeiten und das Wissen der behandelnden Personen, sprich der Ärzte, Krankenschwestern usw., bestimmt. Doch ein weiterer wesentlicher Baustein im Gesamtsystem ist die Qualität der durchgeführten Prozesse. Wesentliche Fragen in diesem Zusammenhang sind daher: Gibt es Möglichkeiten, Prozesse in der medizinischen Versorgung mit Hilfe von unterstützenden Technologien effizienter zu gestalten um dadurch Kosten im Betrieb einzusparen? Und können die Qualität der durchgeführten Prozesse gesteigert und die möglichen Risiken reduziert werden?

Die Akteure im Gesundheitswesen haben unterschiedliche Anforderungen und Herausforderungen, wie z.B.:

Steigender Kostendruck
Ineffiziente Prozesse
Verminderung der möglichen Risiken in der medizinischen Versorgung
Effizienterer Einsatz der Mitarbeiter
Reduktion der Logistikkosten

Eine Möglichkeit der Unterstützung in der Leistungserbringung ist der Einsatz von RFID-Technologien. Anwendungen in diesem Bereich haben das Potential medizinische, operative und finanzielle Bereiche eines Krankenhauses positiv zu beeinflussen. Mögliche Anwendungsgebiete sind:

Patienten Identifikation: Patienten können rasch und unkompliziert identifiziert werden. RFID-Armbändchen können als mobiler Patienten-Datenspeicher genutzt werden, um Fehler in der medizinischen Behandlung zu reduzieren.
Fehler-Reduzierung am Point-of-Care: Die portablen Patienten-Datenspeicher beinhalten Informationen hinsichtlich der zu verabreichenden Medikation. Dadurch können Fehler in der stationären Arzneimitteltherapie vermieden werden.
Schutzsystem für Desorientierte: RFID-Armbänder können für demenzkranke Patienten oder Bewohner in Pflegeheimen für die Ortung im Falle eines Weglaufens eingesetzt werden. Dadurch können sich desorientierte Patienten innerhalb des Hauses frei bewegen, der Aufwand für die Suche wird auf ein Minimum reduziert und potentielle Gefahren für die Bewohner können beseitigt werden.
Unterstützung im Logistikprozess: RFID-Technologien können für die Optimierung des Warenflusse, für die Dokumentation oder auch für die Rückverfolgung (Tracking & Tracing) von Produkten und Gütern genutzt werden.

Zu Beachten beim Einsatz von Technologien sind auf jeden Fall die Bereiche Datenschutz und Datensicherheit, sowie die möglichen Investitions- und Implementierungskosten.

Der Einsatz von RFID-Technologie bietet vor allem Sicherheit und Qualität im Behandlungsprozesses, Zeiteinsparungen, Kosteneinsparungen, Außenwirkung und einen positiven Einfluss auf die Arbeitsgestaltung. Im Rahmen von Pilotprojekten konnten diese positiven Effekte nachgewiesen werden. Durch die Nutzung dieser Technologie im Bereich Patienten-Identifikation, Fehlreduzierung in der Betreuung, Logistik, Inventarisierung konnten nennenswerte Kosteneinsparungen im Krankenhaus erzielt werden. Weiters konnten Prozesse vereinfacht und effizienter gestaltet werden, die dazu führten, dass bei Krankenpflegern wesentliche Einsparungen im Bereich der Arbeitszeit realisiert wurden. Die dadurch frei werdende Zeit kann nun zusätzlich für die Betretung und Pflege der Patienten genutzt werden.

Michael Doppelmeier

Wirkungsorientierte Verwaltung (WOV) Kernstück der Verwaltungsreform

deloitte — 2010-01-08T12:27:00Z

Notwendigkeit einer Reform

Die Haushaltsrechtsreform des Bundes in den beiden Etappen 2009 und 2013 adressiert die Schwächen der derzeitigen Haushaltssteuerung (keine mehrjährige verbindliche Ausrichtung, Input-Orientierung, Steuerungsmonopol der Kameralistik) und schafft die Grundlage für ein konsistentes Gesamtmodell der Haushaltssteuerung.
Das Grundanliegen der Reform besteht darin, das Budget (als umfassendes Steuerungsinstrument) für den Einsatz von Ressourcen primär über die Wirkung von erbrachten Leistungen besser zu steuern.

Bestandteile & Leitgedanke der WOV

Die Einführung einer leistungsorientierten Verwaltung mit den Hauptelementen Budgetierung und Steuerung ist die Bindung der personellen Ressourcen und öffentlicher Ausgaben an messbare Resultate.

Das Ziel der wirkungsorientierten Verwaltung ist die Abbildung strategischer und gesellschaftpolitischer Zielsetzungen und die Optimierung der Ergebnisse. Dabei werden Ziele, Maßnahmen und Leistungen so in Beziehung gesetzt, dass anhand von Erfolgsindikatoren gemessen wird, welche Maßnahmen-Leistungskombinationen im Hinblick auf die gesetzten Ziele am wirksamsten sind.

Durch die Überprüfung der Zielerreichung wird der Erfolg politischer Maßnahmen messbar und zum zentralen Element der inhaltlichen und budgetären Steuerung des Verwaltungshandelns.

Vorgehensweise & Methoden von Deloitte

Der methodische Ansatz von Deloitte zum Aufbau der WOV gliedert sich in drei Hauptblöcke:
Der erste Block betrifft die Erarbeitung der Leistungsziele und die Entwicklung der Leistungsindikatoren/Kennzahlen zur Outcome-orientierten Steuerung.

Der zweite Block focussiert auf ein Performance Management-System, das diese Ziele und Kennzahlen mit den Leistungsparametern der einzelnen Organisationseinheiten in Verbindung bringt und als Basis für Zielvereinbarungen dient.

Der dritte Block betrifft die Umsetzung der Konzeption der Controlling-Ziele auf den einzelnen Wirkungsebenen, sowie Systeme/ Methoden zur Messung von Wirkungen bei den Zielgruppen. Deloitte setzt für die Messung und das Controlling webbasierte Instrumente ein.

Gerhard Feuchtmüller

Customer Self Service, den man nicht mehr missen möchte

apinterits — 2010-01-08T09:00:00Z

An manche Dinge gewöhnt man sich sehr schnell. Bei Stromausfällen beispielsweise, stellt man erstaunt fest, was ohne Strom alles nicht funktioniert, bzw. wie stark wir auf diese Dinge angewiesen sind. Hierbei stellen auch Customer Self Service Angebote keine Ausnahme dar. So konnten Millionen von Bank-Kunden am Jahresbeginn am eigenen Leib erfahren, wie sorglos wir mittels diesem Service unsere täglichen Geldgeschäfte durchführen können (siehe Wenn die Bankomatkarte streikt).

Mittlerweile bieten immer mehr Unternehmen ihren Kunden Customer Self Service an, oder anders gesagt, integrieren diese direkt in ihre Geschäftsprozesse bzw. ihre Systeme. In einigen Fällen möchte man den dazugewonnen Service nach kurzer Zeit nicht mehr missen, in anderen Fällen ärgert man sich über den vermeintlichen Mehraufwand, den man als Kunde hat.

Das Unternehmen solche Services anbieten, weil Sie sich Vorteile davon versprechen liegt auf der Hand. Meistens können mittels solchen Customer Self Service Systemen einfache Transaktionen ohne personalaufwändige Interkation zwischen Service-Personal und Kunden durchgeführt werden um somit Personalaufwand zu sparen.

Als Kunde verbindet man mit Einsparung im Service schnell an eine Reduktion der Servicequalität. Es existieren auch genügend Beispiele, wie Customer Self Service sich negativ auf die Kundenbeziehung auswirken kann. Ein scherzhaftes Beispiel ist dieses Youtube Video über einen Telefonanruf bei einem automatischen Auskunftssystem der Bahn

Wie sollte Customer Self Service aus Kundensicht also gestaltet sein, damit man ihn nicht mehr missen möchte? Der Schlüssel für eine erfolgreiche Einführung von Customer Self Service liegt in einer gesamthaften Betrachtung der Kundenprozesse unter der Berücksichtigung von verschiedenen Kundenkontaktkanälen.

So sollte ein für Kunden transparenter und über verschiedene Kanäle hinweg konsistenter Prozess angeboten werden. Letztendlich ist der Kontaktkanal in vielen Fällen nebensächlich, solange das gewünschte Ergebnis schnell und bequem erreicht werden kann. Falls technische Probleme oder, wie im obigen Beispiel Kommunikationsprobleme einen Kanal stören, sollten der gleiche Prozess auch über einen anderen Weg erledigt werden können. Aus Unternehmenssicht sind die nahtlose Einbindung und die Auswirkung auf andere Prozesse oder Wertschöpfungsschritte zu berücksichtigen.

Ein Beispiel für eine geglückte Einführung von Customer Self Service ist die Web-Termin-Reservierung bei einem innovativen Friseur. Hier können schnell und einfach online freie Termine abgefragt und gebucht werden. Dies ist erstens nicht an Öffnungszeiten gebunden, zweitens ist es einfacher, die verfügbaren Termine mit seinem Kalender abzugleichen als per Telefon, und dritten positiven Effekt müssen die Friseure und Friseurinnen ihre Arbeit zwischendurch nicht niederlegen um die telefonischen Reservierungen zu beantworten. Somit konnte also sogar die Qualität der eigentlichen Dienstleistung verbessern.

Welche Customer Self Service Angebote wollen Sie nicht mehr missen?

Andreas Pinterits

2010: Richtungsänderung-Organisationsänderung

deloitte — 2009-12-31T15:27:00Z

Eine gute Aufbauorganisation spiegelt die Strategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens wieder. Sie beeinflusst wesentlich die "Richtung des Denkens" und ist daher meist in Veränderungsprozessen ein wesentlicher Baustein.
Sie schafft klare Verantwortungsbereiche und damit die Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel, sie bereitet aber auch zukünftige Anpassungen vor.

Die eigene Organisation sollte daher regelmäßig überprüft werden, ob Sie diesen Anforderungen genügt, insbesondere wenn Veränderungen in der Umwelt, eine Refokussierung oder Neuausrichtung stattgefunden hat oder wenn die Strategie wesentlich verändert wurde.

Folgende Fragen haben dabei typischerweise massgebliche Auswirkungen auf die geeignete Organisationsform:

Wo wollen/werden wir in 5 Jahren stehen (Größe, Produktspektrum, Kundensegmente etc)?
Werden wir an die Börse gehen (geeignete Strukturen, Governance Prinzipien etc)?
Werden wir weitere Länder erschliessen(Länderorganisation)?
Wie wird das Verhältnis zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft sein (Holding/ Stammhaus)?
Wie sieht unser zukünftiges Geschäftsmodell aus (Wertschöpfungskette)?
Welches sind unsere Kernkompetenzen, die wir jedenfalls selber erbringen werden?
Welche Aufgaben sind mittelfristig auslagerbar (Shared Services)?
Welche unserer Aufgaben sind nahe am Kunden zu erbringen und erfordern tiefe Kenntnis der Kundenprozesse (dezentrale, kundennahe Organisation)?
Welche unsere Aufgaben erfordern hohe technische fachliche Expertise (kundenfern? Expertenpools zur Erreichung der kritischen Masse?)?

Nehmen Sie den Jahreswechsel zum Anlass und stellen Sie sich diese Fragen.
Wir unterstützen Sie gerne mit unserer Erfahrung und Beispielen aus vielen Organisationsprojekten für Unternehmen von 300 bis zig-tausend Mitarbeiter.

Dr. Georg Krause

Erste Schritte der österreichischen Banken im Zuge der Aufweichung des österreichischen...

deloitte — 2009-12-14T09:36:00Z

Seit mehr als 100 Jahren schützt der österreichische Staat, wie kaum ein anderer auf der Welt, das Bankgeheimnis. Derzeitige und zukünftige Umgestaltungen in der Steuerlandschaft ausländischer Kapitalanlagen in Österreich im Zuge der Harmonisierung des Europäischen Steuersystems sind große Herausforderungen, denen sich österreichische Kreditinstitute stellen müssen. Hinzu kommen Fragestellungen im Zuge der aktuellen Wirtschaftslage. Fehlende Analysen von Kundenpotenzialen sowie mangelnde Produktoptimierungen bzw. -innovationen können Finanzinstitutionen zum Verhängnis werden. Bankberater werden einerseits für die Betreuung von Bestandskunden und die Neukundenakquise steuerlich sensibilisiert. Andererseits muss die Produktpalette weiterhin auf die individuelle Kundensituation zugeschnitten werden die persönliche Beratung und das damit verbundene Vertrauen stehen hierbei im Vordergrund. Weiterer Bedarf besteht zukünftig bei Geldanlagen in Stiftungen, Trusts und Lebensversicherungen, die bisher nicht in die Zinssteuerpflicht einbezogen wurden.

Im Bereich Private Wealth Management in Österreich kommt insbesondere den sehr vermögenden Privatkunden eine hohe Bedeutung zu. Diese High Net Worth Individuals verfügen über ein liquides Vermögen von jeweils mehr als 1 Mio. USD. Der Anteil dieser HNWIs sank im Zeitraum 2008 bis 2009 um 9,8% auf nun mehr 70.100 (Vorjahr 77.700).

Der österreichische Vermögensverwaltungsmarkt ist gekennzeichnet durch eine relativ große Anzahl von kleinen und mittleren Anbietern sowie wenigen großen Dienstleistern. Es gibt derzeit 24 Hauptanbieter von Private Banking Dienstleistungen im österreichischen Markt - geteilt in unabhängige Privatbanken, Private Banking Abteilungen oder Tochterfirmen von Großbanken. Darüber hinaus drängen zunehmend ausländische und internationale Finanzdienstleister mit Private Banking Einheiten nach Österreich.

Im internationalen Vergleich sind österreichische vermögende Privatkunden eher risikoavers, was sich in einer konservativeren Anlagestrategie widerspiegelt festverzinsliche Wertpapiere werden im Vergleich zu Aktien oder anderen spekulativeren Anlageinstrumenten tendenziell bevorzugt. Neue, vor allem adäquate Produkte sind hier entlang der Anlagegewohnheiten österreichischer Privatkunden zu gestalten und durch die Finanzdienstleister anzubieten.

Insgesamt gesehen wächst der Druck auf traditionelle Privatbanken aus dem Umfeld der Großbanken, Sparkassen, Vermögensberater und ausländischen Private Banking Niederlassungen dies nicht zuletzt aufgrund der lukrativen und überdurchschnittlichen Margen, welche mit vermögenden Privatkunden generiert werden können. Die Produktpalette ist weiterhin sehr vielfältig und teilweise unüberschaubar. Ein Großteil der Marktteilnehmer bezieht darüber hinaus 40 bis 80% Fremdprodukte.

Aufgrund der Aufweichung bzw. Entschärfung des österreichischen Bankgeheimnisses können Repositionierungsmaßnahmen für Finanzdienstleister im Bereich von Onshore- und Offshore-Geschäftseinheiten unumgänglich werden. Hierbei kann sowohl die Repatriierung als auch die Begleitung der Kunden ins Ausland/ Heimatland eine wichtige Rolle in der Unternehmensstrategie darstellen. Fehlendes Vertrauen in bonitätsstarke und stabile Heimatländer kann zudem die Attraktivität des Offshore-Geschäftes positiv beeinflussen. Österreichische Finanzdienstleister sind darüber hinaus für ihre auf Kundenzufriedenheit basierende Expertise bekannt und können diese im Wettbewerb nutzen. Bedürfnisgerechte Positionierungen im Bereich der HNWIs und/ oder die Anpassung der Finanzplanung, Anlageberatung und Vermögensverwaltung sowie des Bereichs Familiy Office an die aktuellen Marktgegebenheiten stellen hier Herausforderungen dar.

Matthias Puls

Wettbewerbsvorteile im Versicherungsgeschäft der Zukunft

deloitte — 2009-11-27T11:17:00Z

Europäische Versicherungsunternehmen werden sich in den nächsten Jahren einer Vielzahl von Herausforderungen stellen müssen. Externe sowie branchen- und kundenspezifische Trends führen zu maßgeblichen Veränderungen in der Versicherungslandschaft. Die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Versicherungsgeschäft in den kommenden Jahren lassen sich in fünf Kategorien zusammenfassen:

Zunehmende Wettbewerbsintensität
Verändertes Kundenverhalten
Regulatorische Vorschriften
Demografischer Wandel
Reform der Sozialversicherungssysteme

Der österreichische Markt für Standardversicherungen, besonders im Sachversicherungsbereich ist gesättigt. Das Wachstum der großen nationalen Versicherungsunternehmen basierte in den letzten Jahren zum Großteil auf Übernahmen und Greenfield-Projekten im Rahmen einer Expansionsstrategie in die weniger durchdrungenen zentral- und osteuropäischen Märkte.

Ein nachhaltiges organisches Wachstum im lokalen Retailmarkt lässt sich durch die Verdrängung von Mitbewerbern sowie das Angebot innovativer (Nischen-)Produkte erreichen. Wertvolle Wettbewerbsvorteile können durch die drei wesentlichen zukünftige Wachstumstreiber Innovation, Kundenmanagement/Vertriebsstruktur und Wertschöpfungsstrategie geschaffen werden.

Innovative Produktentwicklung eröffnet den Zugang zu margenstarken, nachfragegetriebenen Marktsegmenten. Grundlage ist die detaillierte Analyse aktueller und zukünftiger Trends. Dadurch wird sichergestellt, dass neue Kundengruppen angesprochen bzw. zunehmend in den Mittelpunkt rückende Kundenbedürfnisse (z.B. Altersvorsorge) bedient werden. Wesentliche Wachstumstreiber im österreichischen Versicherungsmarkt sind, neben strukturellen demografischen Veränderungen, die zunehmende Öffnung des Altersvorsorgemarktes sowie kommende Reformen in der Pflegeversorgung (steigende Bedeutung von (Zusatz-)Pflegeversicherungen).

Neben Innovationen nehmen Maßnahmen zur Kundenbindung sowie eine Anpassung von Vertriebsstruktur und Provisionsgestaltung einen wichtigen Stellenwert für den zukünftigen Erfolg im Versicherungsgeschäft ein. Damit wird auf den in den letzten Jahren zunehmenden Trend im Kundenverhalten hin zur Preissensitivität und hybridem Konsumverhalten reagiert. Bei der Auswahl der Standardprodukte steht der Preis im Mittelpunkt, d.h. der Kunde ist jederzeit bereit für günstigere Konditionen den Anbieter zu wechseln. Bei der individuellen Beratung hingegen ist der Kunde bereit, je nach Qualität des Beraters, auch Polizzen im höherpreisigen Segment zu erwerben.

Sinkende Kundenloyalität und die zunehmende Anzahl von Mitbewerbern führt zu einer stetig steigenden Wettbewerbsintensität im Retailsegment, welche es den Versicherungsgesellschaften erschwert, in diesem Bereich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen findet zukünftig in einem anderen Bereich, der Wertschöpfungsstrategie des jeweiligen Unternehmens statt.

Versicherungsgesellschaften im österreichischen Markt weisen eine im internationalen Vergleich hohe Wertschöpfungstiefe auf. Im Geschäftsbetrieb der Versicherungsunternehmen sind viele Funktionen, die nicht Kernkompetenzen sind, in die eigene Wertschöpfungskette integriert, was einer optimalen Nutzung von Kapital-, Personen- und Sachressourcen im Wege steht. Durch die Reduktion der eigenen Fertigungstiefe (aktuell bei 80-90% der erbrachten Dienstleistungen) können besonders bei Back-Office-Prozessen und im Bereich Schaden wesentliche Kostenblöcke eingespart und oftmals auch Servicequalität und -geschwindigkeit verbessert werden. Nach sukzessiver Ausgliederung der verschiedenen Funktionen sollte sich das zukünftige Geschäftsmodell auf Produktentwicklung und Underwriting konzentrieren. Die dadurch geschaffene, optimierte Kostenstruktur führt zu maßgeblichen Wettbewerbsvorteilen. Generierte Einsparungen können beispielsweise an die Kunden weitergegeben werden, wobei, besonders im vorherrschenden preissensitiven Umfeld, der Marktanteil nachhaltig vergrößert werden kann.

Nach der ersten Industrialisierungwelle in den vergangenen Jahren mit Schwerpunkt Prozessstandardisierung und -zentralisierung ist es nun an der Zeit, die Outsourcingaktivitäten auf die Funktionsebene zu erweitern und die vorhandenen Kosteneinsparungspotentiale zu realisieren.

Jakob Rehermann

Corporate Governance als Grundlage für Effizienzsteigerungen

deloitte — 2009-11-23T07:48:00Z

Seit einiger Zeit wird das Thema Corporate Governance sowohl in der Presse als auch in Fachkreisen wieder heftigst diskutiert. Auslöser dafür sind vor allem internationale und nationale Bemühungen die Corporate Governance-Struktur zu verbessern. Zusätzlich zu ihrer großen gesellschaftlichen Bedeutung, stellt die Corporate Governance durch eine optimale Ausgestaltung der Governance-Struktur auch eine Grundlage für Prozessoptimierungen dar.

Corporate Governance steht als Oberbegriff für die Organisation der Unternehmensführung und kontrolle und beinhaltet neben der Unternehmensverfassung auch nicht zwingende Regeln und Empfehlungen. Auf Basis der OECD-Grundsätze für Corporate Governance, die zu einer Richtschnur für Politiker, Investoren und Unternehmen in aller Welt geworden sind, wurde in Österreich ein Corporate Governance Kodex eingeführt. Dieser enthält in seiner aktuellen Version (Jänner 2009) 83 Regeln. Primäres Ziel des Corporate Governance Kodex ist es die Transparenz zu erhöhen und somit das Vertrauen der Investoren zu stärken. Durch die Neuerungen des URÄG 2008 soll der Corporate Governance sowie der Einhaltung der Corporate Governance Regeln künftig ein noch größeres Gewicht beigemessen werden.

Die Hauptziele der Corporate Governance sind die Gewährleistung von ordentlichen Entscheidungsfindungsprozessen und die Sicherstellung der Kontrolle, bei deren Erreichung Deloitte Unternehmen mit einer strukturierten Vorgehensweise unterstützen kann. Aufbauend auf dem zuvor ermittelten IstZustand wird gemeinsam mit Vorstand und Aufsichtsrat eine für das Unternehmen optimierte Struktur entwickelt. Diese zielt insbesondere auf verbesserte Effizienz, Standardisierung, Unternehmenssteuerung und Überwachungssysteme ab. Als Ergebnis wird ein entsprechender Entwicklungs- und Maßnahmenplan definiert und gemeinsam mit den Organmitgliedern umgesetzt.

Ein weit verbreitetes Tool, welches vor allem in den Phasen Design und Build zur Anwendung kommt, ist die RACI-Matrix. Mit Hilfe dieses Tools werden die Schlüsselprozesse und Entscheidungen identifiziert sowie die Personen, die darin involviert sind. Ziel der RACI-Matrix ist es die Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten innerhalb der Organisation zu definieren und Klarheit bei den Beteiligten zu schaffen:

Abschließend kann man sagen, dass Unternehmen mit einer funktionierenden Corporate Governance den Grundstein für nachfolgende Struktur- und Prozessoptimierungen legen und die Corporate Governance somit eine Möglichkeit zur Effizienzsteigerung bietet. Allein die Tatsache, dass der Begriff Corporate Governance oft in Zusammenhang mit Unternehmenskrisen genannt wird, ist ein deutliches Indiz dafür, dass sich Unternehmen um eine funktionierende Corporate Governance aktiv bemühen müssen.

Jasmin Schweinhammer

Wenn der Fernseher mit dem Patienten spricht

apinterits — 2009-11-16T09:13:00Z

Auch wenn Xing, Facebook und andere social Networks kaum praktische Hilfe für den Alltag pflegebedürftiger Menschen bieten können; ein ganz wesentlicher Aspekt für das Gesundheitswesen wird häufig unterschätzt. All diese Networks sind für die grenzenlose Mobilität der BabyboomerGeneration entwickelt worden. Mit dem sehr individuell selektierten Freundeskreis dieser Generation wird auf allen fünf Kontinenten der Kontakt gehalten.

Während man früher sein soziales Umfeld eher gezwungenermaßen in der Region gesucht und gefunden hat, ist es heute kein Problem mehr, wichtige Stationen im Leben der Freunde quer über den Erdball zu verfolgen. Diese Vernetzung kann jedoch auch zentrale Bedürfnisse älterer Menschen befriedigen, deren Aktionsradius bereits eingeschränkt ist.
Gemeint ist hier jedoch nicht etwa das Bedürfnis nach sozialer Interaktion. Vielmehr geht es um die latente Angst dieser Menschen auf Grund der fehlenden Besuche im Ernstfall über einen längeren Zeitraum keine Hilfe herbeiholen zu können. Der Tod als unvermeidliche Folge des Lebens verbreitet erheblich weniger Ängste als das Siechtum. Zu präsent sind die Zeitungsmeldungen von Verstorbenen, die erst nach mehreren Wochen und Monaten entdeckt werden.

Während bereits Fußböden entwickelt werden, die Stürze der Bewohner erkennen und über eine Alarmzentrale selbständig Hilfe herbeiholen können, denke ich hingegen, dass diese intelligente Haustechnik neben den Kosten vor allem am fehlenden Nutzen, solange man gesund ist, scheitern wird. Relativ hohe Investitionskosten, die für eine Eventualität ausgegeben werden, die möglicherweise niemals eintritt, wird vermutlich die meisten Menschen abschrecken.

Wesentlich erfolgversprechender, weil massentauglicher sind Applikationen, die auf Basis der Vernetzung, Kurzweile ins Leben der immobil gewordenen Menschen bringt. Dabei dürfte es ein leichtes sein, Routinen im Leben der Betroffenen dazu zu nützen, eine stufenweise Alarmierung auszulösen. Neben der fix vorprogrammierten Lieblingssendung im TV können die Systeme aber auch registrieren und lernen, wenn typischerweise konsumierter Content nicht beansprucht wird.
Ja sogar die Regelmäßigkeit der Medikamenteneinnahme könnte (natürlich nur auf freiwilliger Basis) überwacht und als Indikator dafür herangezogen werden, dass alles in Ordnung geht. Werden vom dezentralen System ein oder je nach individueller Einstellung auch mehrere Abweichungen von der erwarteten Routine registriert, wird über das Netzwerk Alarm ausgelöst.

Ob nun erst ein automatisiertes SMS zur Erinnerung oder ein Anruf der alarmierten Angehörigen folgt oder vielleicht sogar der Hausarzt mittels Videokonferenz Nachschau hält, wird wohl erst nach ersten Testerkenntnissen auf Basis der Praktikabilität definiert werden. Klar ist hingegen jetzt schon, dass auch die Sozialversicherungen ein Interesse haben müssten, dass das Problemfeld der Compliance mit wirksamen Methoden einer Lösung zugeführt wird.

Ich bin der festen Überzeugung, dass Produkte wie dieses sich unweigerlich in der nahen Zukunft etablieren werden. Fraglich ist heute nur noch, welche Interessensgruppen die Federführung übernehmen, und damit maßgeblichen Einfluss auf die konkrete Ausgestaltung haben werden. Klar ist hingegen, dass die datenschutzrechtlichen Sorgen der Patienten sich beim Herannahen des Lebensendes massiv reduzieren. Daher werden gegebenenfalls die Patienten selbst derartige Konstruktionen anregen.

Beate Hartinger

BI Next generation

apinterits — 2009-11-06T10:12:00Z

Business Intelligence ist scheinbar in aller Munde, BI 2.0 oder pervasive BI sind nur einige der BI Schlagworte. Was ist eigentlich BI? Wofür steht BI?

BI = Right Data + Right Time + Right Person

BI ist mehr als Data Warehouse und the single version of truth. BI ist definitiv kein einzelnes Produkt, eine Methode oder eine Technologie, vielmehr alles von dem. BI ist eine Sammlung von Technologien, Applikationen, Prozessen und Praktiken mit dem Ziel Business Daten in nutzbare Information zu transformieren, nicht zuletzt um einen Wettbewerbsvorteil zu generieren.

Die digitale Informationsflut und zugehörige Datenmengen nehmen stetig zu, und zwar mit horrendem Tempo. Eine unternehmensweite Verarbeitung dieser Daten im Sinne von Analysen oder Mustererkennungen ist ohne BI-Strategie nicht denkbar.

Was ist die Next Generation von BI?
Zuerst sei einmal pervasive BI erwähnt. Der Einstieg oder Übergang zu Pervasiver BI meint, dass Management und Mitarbeiter auf jeder Stufe einer Organisation Zugang zu Intelligence und Key Performance Indikatoren erhalten. Damit erfolgt eine Demokratisierung des Informationszugriffs, welche die Informationen näher zu den Mitarbeitern bringt. Das wiederum bedingt eine höhere Effizienz im Betrieb und der Verwaltung von BI-Tools, z.B. durch eine harmonisierte und standardisierte BI-Plattform.

Von Web 2.0 zu BI 2.0.
Der immer größer werdende Konkurrenzdruck verlangt immer mehr eine zeitnahe, und sogar real-time Fähigkeit. Das bedingt beispielsweise eine Abkehr von riesigen Unternehmens-DWHs. Eine Variante wäre Twitter Intelligence, ein Business Intelligence Tool als Basis für Real Time BI Kommentare dazu können unter
Twitter Intelligence? The New BI Tool? nachgelesen werden. Fragt sich nur wie Unternehmen Twitter Informationen nutzbar machen können?

Lust auf mehr? YouTube bietet mehr unter The Value of Business Intelligence oder History of Business Intelligence

Stephan Pavek

"Benchmarking - Schein und Sein"

deloitte — 2009-11-02T09:24:00Z

Benchmarking versucht oft an die Erfolge anderer Unternehmen durch Vergleich anzuknüpfen. Doch Kopieren scheinbar funktionierender Strukturen oder Abläufe anderer Unternehmen ist genau das Kopieren und beantwortet nicht die Frage ob das Richtige kopiert wird. Vor dem Benchmarken sollte die Logik oder Theorie, wieso bestimmte Handlungen oder Veränderungen zum Erfolg führen, überprüft werden. Das Kopieren irrelevanter Abläufe oder falscher Strukturen kann durchaus das Gegenteil des Erwarteten bewirken. Eine richtig interpretierte Kennzahl aus einem völlig anderen Industriezweig ist manchmal sinnvoller als eine herbeizitierte Abweichung zum direkten Mitbewerb.

Erfahrungen aus der Vergangenheit, und gegen ebendiese Erfahrung zu benchmarken wird nicht immer von Erfolg gekrönt sein hier wird ein ausführlicher Blick in den Rückspiegel nicht unbedingt die Herausforderungen der Zukunft lösen helfen. Auch sind die theoretischen Zusammenhänge zwischen Maßnahme in der Vergangenheit und daraus resultierendem Erfolg genau zu analysieren. Oft sind Vergleiche im eigenen Unternehmen über mehrere Abteilungen oder Länder kurzfristig wirkungsvoller als Zielgrößen ohne diesen Kontext.

Diese und andere Managementthesen werden im Buch Harte Fakten, gefährliche Halbwahrheiten und absoluter Unsinn von J.Pfeffer und R. Sutton, Harvard Business School Press, auf den Prüfstand gestellt. Im Wesentlichen wird darin gefragt, ob in Unternehmen auf Grund nicht ausreichender Informationen, eingefahrener Ideologien oder auf Grund harter Fakten gehandelt wird.

Mit einigen wenigen Prinzipien wird in Anlehnung an die Medizin dort Evidence-Based Medizin unter Berücksichtigung der aktuellsten Faktenlage/Stand der Forschung Evidence-Based Management für Unternehmen und Unternehmer beschrieben. Ein Vorgehen zum faktenorientierten Management, das Prinzipien für besseren Entscheidungen liefert und damit Benchmarking ohne kritische Würdigung der Rahmenbedingungen als nicht sehr hilfreich beschreibt.

Helmut Byloff

Integrierte Versorgung Herausforderung für alle Systempartner

apinterits — 2009-10-23T11:37:00Z

Als Schlagwort in aller Munde scheitert die Integrierte Versorgung derzeit im Wesentlichen am dualen Finanzierungssystem des Gesundheitswesen. Solange sie als Sparmaßnahme missverstanden wird, gibt es auch keine Chance auf Umsetzung.

Wir alle wissen, dass Sparmaßnahmen im Gesundheitsbereich sich nicht werbewirksam kommunizieren lassen. Auch der Kunstgriff von besserer Effizienz und ökonomischerer Vorgangsweise zu sprechen, ist bestenfalls ein Hilfsmittel, um notwendige Reformen irgendwie positiv vermarkten zu können.

Jeder Vorstoß in eine gesamtwirtschaftliche Zukunft wird vom Verhandlungspartner im günstigsten Falle kritisch beäugt, in der Regel aber als unmoralisch diskreditiert. Bei der Integrierten Versorgung scheint dies auf den ersten Blick genauso zu sein. In Wahrheit aber ist sie die Gelegenheit das Gesundheitsbudget wieder verstärkt für die Gesundheit (präventiv sowie kurativ) einzusetzen.

Mit anderen Worten: Für absehbare Zeit ist die Integrierte Versorgung eine der wenigen Chancen der Ärzte einen größeren Anteil am gesamten Gesundheitsbudget zu bekommen. Angesichts der Wirtschaftskrise ist eine gravierende Aufstockung der Gesundheitsbudgets nicht in Sicht. Mehr als Anpassungen an die Inflation ist nicht zu erwarten. Wenn also der gesamte Kuchen nicht größer wird, beginnen üblicherweise die Verteilungskämpfe um das größte Stück am Kuchen.

Mit der Integrierten Versorgung bietet sich den Ärzten eine Chance, wie sie so schnell nicht wieder zu erwarten ist. Macht man sich bewusst, dass Krankenanstalten immer ein wichtiger Arbeitgeber einer Region sind, erkennt man unschwer, dass hier mit Gesundheitsgeldern Arbeitsplatzpolitik betrieben wurde. Es ist kaum zu glauben, was man an einem Krankenhaus so alles um-, neu- oder zubauen muss bevor eine optimale medizinische Versorgung gewährleistet ist. Und vergessen wir nicht die notwendigen Instandhaltungsarbeiten.

Dass dann kein Geld für notwendige Dokumentationsassistentinnen bleibt, sondern verstärkt Turnusärzte dafür missbraucht werden, kritisiert die Ärztekammer regelmäßig. Doch die Integrierte Versorgung ist mehr als eine Notwendigkeit, die Kassendefizite im Zaum zu halten. Die Integrierte Gesundheitsversorgung kann die Vorteile von Krankenanstalten und niedergelassenen Ärzten verbinden und zu einem wettbewerbsfähigeren Preis am Markt anbieten. Daher sind alle Systempartner aufgerufen diese Chance so bald wie möglich zu nützen und den dadurch entstehenden Vorteil so weit wie möglich an die Patienten abzugeben.

Auch viele andere Berufsgruppen, die nicht unmittelbar mit der Gesundheit zu tun haben naschen an den Geldern für die Krankenanstalten mit. Köche, Reinigungskräfte, Portiere und viele mehr arbeiten nicht für die Gesundheit sondern auch für das Wohlbefinden der Patienten. Dies alles verteuert medizinische Leistungen, die in vielen Fällen ebenso gut von niedergelassenen Ärzten erbracht werden könnten.
Ebenso gut und billiger wird vielleicht mancher einwenden wollen. Ebenso gut und eigenverantwortlich trifft es wohl am genauesten. Im niedergelassenen Bereich bestimmen die Ärzte selbst über ihre Ressourcen. Integrierte Versorgung ist daher die Chance der Spitalsärzte, aberwitzigen Arbeitszeitenregelungen zu entgehen und aus einer Gesundheitsmaschinerie auszubrechen.

Durch besseres Service und mehr Qualität sollte es leicht möglich sein, sich von der Konkurrenz abzuheben, und sogar ohne Kassenvertrag am Markt bestehen zu können. Haben sich erst mal einige Versorgungszentren am Markt etabliert, hat die Politik genauso wie die Sozialversicherung praktisch keine anderen Möglichkeiten mehr.
Wer erwartet, dass öffentliche Institutionen hier mit Initiativen starten, verkennt die politische Realität. Private Initiativen müssen ihre Beweglichkeit und Kreativität einsetzten, um mehr Selbstbestimmtheit für die Ärzte zu erlangen. Gerade am Anfang sollte man sich von den öffentlichen Institutionen nicht zu viel erwarten.

Gerade die Landespolitiker werden noch viel Größe beweisen müssen. Macht und Einfluss im Gesundheitsbereich sowie bei der Vergabe von Arbeitsplätzen aufzugeben, ist keine Einfache Herausforderung. Doch sie ist ebenso notwendig, wie die Bereitschaft der Sozialversicherungen die Verlagerung aus dem intramuralen Bereich zumindest kurzfristig vorzufinanzieren.

Wie immer wird sich für die Vorreiter, die sich bereits heute das rechtliche und organisatorische Know How aneignen oder bei Deloitte zukaufen, diese Investition lohnen. Denn die Entwicklung zur integrierten Versorgung kann sich schlimmstenfalls ein wenig verzögern. Langfristig ist sie nicht aufzuhalten.

Auch muss niemand auf die Legalisierung der GmbH im Gesundheitswesen warten. Ich bin der festen Überzeugung, das integrierte Gesundheitszentren bereits nach heutiger Rechtslage möglich und zulässig sind.

Bernhard Graf

IKS und Risikomanagement aus Sicht des Unternehmensänderungsgesetzes (URÄG 2008)

apinterits — 2009-10-20T10:13:00Z

Mehrere Bilanzskandale in den USA (z.B. Enron, WorldCom) und Europa (z.B. Parmalat, Ahold) gaben Anlass, die Zuverlässigkeit der Finanzberichterstattung und der Abschlussprüfung in Frage zu stellen.

Youtube - The Effects of Enron Fraud

Aus diesem Grund wurden von der Europäischen Union die Abschlussprüfungsrichtlinie sowie die Änderungsrichtlinie zur Verbesserung der Transparenz in der Finanzberichterstattung herausgegeben. Diese mussten von allen EU-Mitgliedsstaaten bis Juni bzw. September 2008 in nationales Recht umgesetzt werden. Österreich tat dies unter anderem durch das URÄG 2008. Die Änderung ist seit 1. Juni 2008 in Kraft und für Geschäftsjahre anzuwenden, die nach dem 31. Dezember 2008 begonnen haben.

Ziel des URÄG ist es, die Rahmenbedingungen der finanziellen Berichterstattung von Unternehmen, die Unabhängigkeit und Verantwortung des Abschlussprüfers sowie die Überwachung der Unternehmensorgane weiter zu verbessern.
Dies soll durch folgende Maßnahmen erreicht werden:
Ausweitung der Aufgaben für Aufsichtsorgane
Stärkung der Unabhängigkeit der Abschlussprüfer
Neue Verpflichtungen für das Management
Verwendung allgemein anerkannter, internationaler Prüfungsgrundsätze
Ausbau der Grundprinzipien einer guten Unternehmensverfassung (Corporate Governance)

Für das Risikomanagement besonders relevant sind die Änderungen durch den § 92 Abs. 4a AktG bzw. § 30g Abs. 4a GmbHG. Dieser sieht die Bestellung eines Prüfungsausschusses für kapitalmarktorientierte Unternehmen und sehr große AGs und GmbHs vor. Aufgaben des Prüfungsausschusses sind im Wesentlichen die Überwachung des Rechnungslegungsprozesses und die Überwachung der Wirksamkeit des internen Kontrollsystems sowie gegebenenfalls die Überwachung des internen Revisionssystem und des Risikomanagementsystems. Der Prüfungsausschuss kann seine Aufgaben jedoch nur wahrnehmen, wenn ihm die notwendigen Unterlagen zur Verfügung gestellt werden. Voraussetzung dafür ist die Implementierung eines funktionsfähigen und wirksamen IKS und die schriftliche Dokumentation dafür wesentlicher Elemente.

Des Weiteren sieht der neue § 243a Abs. 2 UGB (bzw. $ 267 Abs. 3b UGB für Konzernabschlüsse) vor, dass kapitalmarktorientierte Gesellschaften im Lagebericht die wichtigsten Merkmale des internen Kontroll- und des Risikomanagementsystems im Hinblick auf den Rechnungslegungsprozess zu beschreiben haben.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das URÄG den Themen IKS und Risikomanagement eine neue Aktualität verliehen hat. Insbesondere für größere Unternehmen besteht nun konkreter Handlungsbedarf, das IKS und das Risikomanagement weiter zu optimieren, um den Anforderungen des URÄG gerecht zu werden.

Martin von Malottke