Deloitte Consulting Blog

Enterprise Resource Planning ist aus dem heutigen Unternehmensalltag nicht mehr wegzudenken. Nahezu alle internen Geschäftsprozesse (Finanz- und Rechnungswesen, Controlling, Personalmanagement, F&E, QM, Verkauf und Marketing) werden durch diese Systeme unterstützt.

Die Ziele, welche mit dem Einsatz von ERP-Systemen verfolgt werden, reichen heute über die Unternehmens- und Ländergrenzen hinaus. Unternehmen, die sich vor zehn Jahren für ein meist monolithisches und geschlossen aufgebautes ERP-System entschieden haben, stehen heute vor der Herausforderung unternehmensübergreifende Prozesse in den Griff zu bekommen.

Wenn es darum geht, heterogene Systemlandschaften in (virtuellen) Unternehmen zu verbinden und unternehmensübergreifende Prozesse abzubilden, kommt man an dem von Gartner geprägten Begriff ERP II (Extended ERP) nicht vorbei.



Die Software-Anbieter (SAP, Oracle, Microsoft, u.a.) reagierten auf die veränderten Marktbedürfnisse und brachten eine neue Generation von ERP-Systemen mit grundlegend gewandelter Architektur auf den Markt. ERP II-Systeme verfügen über internetfähige Applikationsserver auf Basis von ABAP (SAPAS), J2EE (SAP- u. OracleAS) oder .Net. Diese Systeme sind für die unternehmensübergreifende Zusammenarbeit via Internet konzipiert und integrieren die gesamte Wertschöpfungskette (CRM - Customer Relationship Management, Enterprise Resource Planning u. SCM - Supply Chain Management). Geschäftsdaten können auf Basis dieser Systeme direkt in Echtzeit und ohne Medienbrüche übertragen werden.

Bei ERP-Einführungen steht heute neben dem Investitionsschutz vermehrt die Technologie im Mittelpunk. Diese beeinflusst maßgeblich die Systemflexibilität und damit die Prozess- und IT-Kosten nachhaltig.

Fazit: ERP II beschreibt also vielmehr eine Evolution des Konzepts ERP als eine Revolution.

Manfred Widhalm

Bereits zum zehnten mal in Folge veröffentlichte die TMT Practice von Deloitte die jährlichen „Predictions“. Diese befassen sich mit Annahmen und Voraussagen für das kommende Kalenderjahr in den Bereichen Telekommunikation, Medien, und Technologie. Diese mit sehr viel Aufwand gestalteten Predictions werden weltweit veröffentlicht und haben sich in den vergangen Jahren als sehr verläßlich erwiesen.
Zu den wichtigsten Trends und Voraussagen für 2010:





Media
Interessant ist hier sicherlich die Entwicklung in USA und UK. Der Zeitungsmarkt ist ja dort schon vor längerer Zeit völlig zusammengebrochen und ein Ende ist nicht in Sicht. (Hierzulande hat man noch nicht so dieses Gefühl, vermutlich hofft der 4. Stand immer noch, dass dieser Kelch an ihnen vorüberzieht.) Auf der Suche nach neuen Geschäftsmodellen kommen zwei Schlagworte hoch: Paywall und Micropayment. Inspiriert vom Wall Street Journal, eine der ganz wenigen Zeitungen weltweit wo ein kostenpflichtiges Lesen von online Content funktioniert, versuchen sich andere Zeitungen auch mit einem online Abo-Service. Newsday – eine Tageszeitung die im Großraum Long Island erscheint mit 400.000 Auflage ca. halb so groß ist wie die Kronen Zeitung - hat um rund US$ 4 Mio ein Paywall System eingeführt. (Ein Jahresabo kostet US$20, nicht gerade viel würde man meinen.) Das Ergebnis nach 3 Monaten: 35 Abonnenten. So viel wie in einer Schulklasse sitzen. Ernüchterung machte sich breit. Warum funktioniert es beim Wall Street Journal und nicht bei Newsday? Aus einem wohl ziemlich banalen Grund. Tageszeitungen haben weltweit ihre Kernkompetenz aus der Hand gegeben: Journalismus (im Idealfall den Qualitätsjournalismus). Man beschränkte sich auf das Abschreiben, in weiterer Folge auf das 1:1 kopieren, von Meldungen von Presseagenturen. Dieses Beispiel zeigt ernüchternd wie austauschbar die online Angebote der Tageszeitungen geworden sind. Markentreue oder Verbundenheit zu einem „Blatt“ gibt es nicht mehr. Wie sollte diese auch entstehen wenn alle die gleichen Pressemeldungen abschreiben?
Wall Street Journal setzt auf Qualitätsjournalismus und kann so für seinen Content Geld verlangen, ohne Probleme. (Funktioniert übrigens auch in Österreich mit boerse-express.com pdf einigermaßen).
Der zweite Trend wird wohl Micropayment sein, wo man für einzelne Artikel oder Teile von Informationen oder Bilder Kleinstbeträge, durchaus im Cent-Bereich, zahlt. (Inspiriert wurde man hier nicht zuletzt vom App Store von Apple) Abgesehen von den technischen Herausforderungen die es noch zu lösen gilt-Zig Buchungszeilen auf der Kreditkartenabrechnung mit jeweils 1,5 Cent haben wenig Sinn-wäre es wohl auch hier falsch zu erwarten dass Leute für Meldungen bereit sind zu zahlen nur weil sie eben billig sind. Hingegen bin ich überzeugt dass man für einen qualitativ hochwertigen ordentlich recherchierten Artikel durchaus auch bereit ist ordentlich zu bezahlen. Wahrscheinlich auch mehr als für eine Tagszeitung !? Ähnliches ist im Zeitschriften-Bereich schon länger zu beobachten, hier werden Artikel auf diversen online-Kanälen angekündigt die als Kaufanreiz für die Zeitschrift dienen.
Eine weitere Prediction beschäftigt sich mit dem Thema eBook bzw. eReader. Während man glaubt dass der eReader ein Nischendasein führen wird (sehe ich genau so), prophezeit man dem eBook ein äußerst rosige Zukunft. Dem Verlagswesen könnte ähnliches bevorstehen wie der Musikindustrie.
Apropos hier sollte sich auch einiges tun. Interessant ist die Aussage rund um das Thema „Subscription Music Service“: Der jährliche Umsatz einen Subscribers soll bei US$ 180 liegen deutlich über dem eines Heavy Cd-Buyers der eine CD pro Monat kauft.
Wenig Überraschendes von der 3D Front: Obwohl man glaubt hier einen Zukunftsmarkt zu sehen ist noch viel Arbeit im HDTV, Home HD Cimena, Home Cinema Segment zu tun, mittelfristig wird aber auch 3D Technologie in unsere Wohnzimmer Einzug halten. (Übrigens gibt es von Samsung erste Geräte mit denen man ein Avatar-Feeling zu Hause vermittelt bekommt. Ohne Brille!)
Für die Voraussage dass Web-TV an Bedeutung gewinnen wird muss man wohl kein Prophet sein. Interessanter sind da schon eher die Möglichkeiten die sich dadurch ergeben. Der Werbemarkt für Web-TV und ähnliche Angebote soll äußerst interessant sein, man kann hier direkt wärend der Sendung Umsatz generieren. Der alte Traum: Ein Darsteller in einer Daily Soap verwendet ein noch weißer machendes Waschmittel mit einem Klick kann der Zuseher online kaufen. Das hätte sich Procter & Gamble wohl nicht zu träumen gewagt als man in den 30ern anfing die ersten Soaps zu produzieren, es wird ihnen aber sicher Recht sein wenn man die Produkte nun so an den Konsumenten bringt. (Die erfolgreiche US Teenie Serie „Gossip Girl“ funktioniert seit Jahren nach diesem Prinzip).
Übringens: der weltweite TV-Werbe Markt wird mit US$ 180 Mrd. beziffert der weltweite online Werbemarkt mit US$ 63 Mrd.





Technologie
Tablet PC’s werden ein Trend. Na ja, nach dem Hype um Appels iPad wären wohl Technology Predictions für 2010 ohne so einer Aussage wenig glaubwürdig gewesen, nichts desto trotz beschränken sich die Predictions nicht nur auf Apples iPad sondern auf den gesamten Markt. Hier wird Tablets durchaus zugetraut den globalen Smartphone Markt sowie den PC-Markt ordentlich durcheinander zu bringen.
Bei einem im Moment extrem gehypten Thema wird etwas auf die Bremse getreten: Cloud Computing. Hier sieht man noch zu viele offene Fragen. Die beiden wichtigsten wären wohl der Sicherheitsaspekt bzw. der Verfügbarkeits/Verlässlichkeitsaspekt. Es wird noch einige Zeit dauern bis große Unternehmen auf diesen Zug aufspringen, für das KMU Segmet wird jedoch erwartet dass diese Technologie geradezu abhebt. Zu dieser These passt natürlich auch die, dass es einen Trends zurück zum Thin Client geben wird, hier verspricht man sich enorme Einsparungen im IT-Bereich.
Ein riesen Trend, zumindest in den USA, dürfte Green IT in diesem Jahr werden. Dieser ist aber auch in einem globalen Kontext zu sehen wo man sich generell ganz stark den alternativen Energieformen nähert. Man setzt hier auf Photovoltaik.





Telekommunikation
Der durchschnittlichen User dürfte der „Mobile-Search“-Markt in seiner Existenz wohl nie so richtig wahrgenommen haben. Wie man aus diversen Medien in jüngster Zeit vernommen hat dürften Google und Co das schon länger entdeckt haben. So überwies Google kolportierte US$ 100 Mio. an Apple um seine Suchmaschine als Standard auf allen iPhones zu installieren. Dieser Deal galt für 3 Jahre. Jetzt wird neue verhandelt. Mit dabei auch Microsofts Bing. Der Mobile Search Markt wir immer interessanter weil die Anzahl der Smart-Phones ganz stark zunehmen wird. Dabei geht es nicht nur darum sich das Restaurant in der Nähe zu suchen sondern auch Zusatzdienste drumherum anzubieten wie z.B. die Navigation via GPS oder „Turn by Turn“ Wegangaben. Mobile Search könnte einen großen Einfluß darauf haben wie Mobilfunkprovider zukünftig Smart-Phones stützen werden.
Den nächsten Evolutionsschritt könnte auch das fast schon totgesagte VOIP (Voice over IP) nehmen in Form von Mobile VOIP. Mann stelle sich dazu vor, man kann über das WIFI Netz mit einem Smart-Phone telefonieren, weltweit, kostenlos. Wenn man diesen Gedanken nun weiterdenkt führt das abgesehen von Umsatzeinbußen in der Festnetz- und Mobiltelefonie, zu einer deutlichen Entlastung des herkömmlichen Telefonienetzes. Die so frei gewordenen Ressourcen sollte man in weiser Voraussicht in Nex-Gen Infrastruktur investieren.
Interessanterweise dürfte sich - offensichtlich verstärkt auf dem US-Markt – der Trend klar weg von Flat-Fee Angeboten abzeichnen. Es dürfte deutliche Bestrebungen geben wieder zu „pay per byte you used“ Modellen zurück zu kehren. Begründet wird dass damit, dass es für den durchschnittlichen User signifikant günstiger sein soll als ein Flat Fee Modell und dass die Traffic Preise drastisch gesunken sind, die Flat Fee Preismodelle nicht. Bleibt abzuwarten ob es bei uns ähnliche Entwicklungen geben wird.
Stark zunehmen soll auch die Frage der Verfügbarkeit von Telekommunikationsservices. Mit zunehmender Wichtigkeit und Unverzichtbarkeit wird es in naher Zukunft notwendig sein bestehende SLA‘s sowohl im Privatkundenbereich als auch im Professionellen Bereich klarer und präziser zu definieren. Daraus werden neue Pricing Modelle resultieren getrieben hauptsächlich durch die agebotene Servicequalität.
Unter dem Schlagwort Vertrag 2.0 geht der Trend im B2B Segment deutlich weg von langfristigen Verträgen. Dadurch kommt es zu mehr Wettbewerb und höherer Volatilität für Provider. Servicequaliät wird an Bedeutung zunehmen, Angreifer werden es bei Markteintritt leichter haben.

Bei Interesse stellen wir die Studien gerne zur Verfügung.

Robert Hadzetovic

Rahmenbedingungen

Nicht nur wirtschaftliche Überlegungen sprechen für die Einrichtung eines Risikomanagementsystems, auch der rechtliche Kontext in vielen Ländern verlangt dies. In Österreich sind vor allem im AktG und im GmbHG relevante Bestimmungen zu finden. So heißt es im §82 AktG , dass „ Der Vorstand dafür zu sorgen hat, dass ein Rechnungswesen und ein internes Kontrollsystem geführt werden, die den Anforderungen des Unternehmens entsprechen.“ Eine analoge Formulierung findet sich im §22 GmbH Gesetz.

Unternehmen sind heute zahlreichen Risiken ausgesetzt, die existenzbedrohende Ausmaße erreichen können. Dies können beispielsweise abrupte Marktveränderungen, Absatz-Preis Risiken, Probleme der IT-Sicherheit, Rohstoff- und Energiepreissteigerungen aber auch die aktuelle Finanzkrise sein.

Das rechtzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen ist wichtig, um Vermögensverluste möglichst gering zu halten oder gegebenenfalls sie ganz zu vermeiden. Risikomanagement stellt somit ein wirksames Instrument zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit dar und ein wesentlicher Bestandteil eines effizienten Risikomanagements ist ein funktionierendes internes Kontrollsystem.
Deloitte hat die Wichtigkeit eines funktionierenden IKS und Risikomanagements innerhalb von Unternehmen erkannt. Zur erfolgreichen Einführung und Umsetzung von IKS und Risikomanagement bedient sich Deloitte in diesem Zusammenhang des international anerkannten COSO Rahmenmodells, welches in Folge im Detail beschrieben wird.

COSO I (Internes Kontrollsystem)

Das COSO Rahmenmodell für interne Kontrollsysteme (IKS) (entwickelt von dem unabhängigen Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission) visualisiert mit Hilfe des COSO IKS-Würfels die Zusammenhänge zwischen Elementen des Risikomanagements, den Perspektiven und Unternehmenseinheiten.



Das COSO Rahmenwerk zum Enterprise Risk Management (ERM) (COSO II) stellt eine Ergänzung zu COSO I (IKS) dar, indem es die Schwerpunkte im stärkeren Ausmaß auf den Bereich des unternehmensweiten Risikomanagements setzt.

Das interne Kontrollsystem ist als Prozess zu sehen, beeinflusst durch Führungskräfte, das Management und andere Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Ziel, die Unternehmensziele in verschiedensten Bereichen zu erreichen.

Eine große Bedeutung hat das Monitoring . Es dient der Identifikation und Korrektur von Kontrollmängeln bevor diese die Zielerreichung gefährden können. Umfang und Häufigkeit der Überwachungsaktivitäten hängen von der Bedeutung des kontrollierten Risikos und von der Bedeutung der Kontrolle zur Risikominimierung ab.

Das Kontrollumfeld (Control Environment) bildet das Fundament für die anderen 4 Komponenten des Würfels und symbolisiert den „Ton“ des Unternehmens. Es umfasst sowohl materielle, wie auch immaterielle Elemente wie Integrität und ethnische Werte, Unternehmensorganisation und –struktur und Personalpolitik.

Risikobeurteilung ( Risk Assessment) definiert nicht nur dien Eintrittswahrscheinlichkeit und die möglichen Auswirkungen eines identifizierten Risikos, sie legt auch fest ob und wie auf ein Risiko zur reagieren ist.
Unter Kontrollaktivitäten ( Control Activities) versteht man Richtlinien und Vorgehensweisen, die gewährleisten, dass Weisungen des Managements ausgeführt werden und notwendige Maßnahmen ergriffen werden um die Kontrollziele zu erreichen. Es gibt in diesem Zusammenhang 4 Arten von Kontrollaktivitäten: präventive, entdeckende, automatische und manuelle Kontrolle.
Information und Kommunikation erfordern die rechtzeitige Identifikation, Aufbringung, Verarbeitung und Kommunikation relevanter externer und interner Information in der Organisation. Sie kann und soll sowohl formell wie auch informell, vertikal und horizontal innerhalb des Unternehmens als auch mit Kunden, Lieferanten und anderen externen Quellen erfolgen.
Der COSO Ansatz zum IKS ist die Grundlage für den systematischen Aufbau von Steuerung und Kontrolle. Als Benchmark unterstützt COSO die Verbesserung bereits eingesetzter Systeme und als Kontrolle erleichtert ein anerkanntes Rahmenmodell auch Dritten (Wirtschaftsprüfern, Analysten, etc.) die Überprüfung des Unternehmens.

Mehr zu COSO II und ERM folgt in meinem nächsten Beitrag.

Jasmin Schweinhammer

In den Diskussionen rund um unser Gesundheitssystem stehen vor allem die Themen Kosten und Qualität im Vordergrund. Mit den vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen soll eine möglichst optimale medizinische Versorgung der Bevölkerung gewährleistet werden.

Die Qualität der medizinischen Behandlung wird vorwiegend durch die Fähigkeiten und das Wissen der behandelnden Personen, sprich der Ärzte, Krankenschwestern usw., bestimmt. Doch ein weiterer wesentlicher Baustein im Gesamtsystem ist die Qualität der durchgeführten Prozesse. Wesentliche Fragen in diesem Zusammenhang sind daher: Gibt es Möglichkeiten, Prozesse in der medizinischen Versorgung mit Hilfe von unterstützenden Technologien effizienter zu gestalten um dadurch Kosten im Betrieb einzusparen? Und können die Qualität der durchgeführten Prozesse gesteigert und die möglichen Risiken reduziert werden?

Die Akteure im Gesundheitswesen haben unterschiedliche Anforderungen und Herausforderungen, wie z.B.:

• Steigender Kostendruck
• Ineffiziente Prozesse
• Verminderung der möglichen Risiken in der medizinischen Versorgung
• Effizienterer Einsatz der Mitarbeiter
• Reduktion der Logistikkosten

Eine Möglichkeit der Unterstützung in der Leistungserbringung ist der Einsatz von RFID-Technologien. Anwendungen in diesem Bereich haben das Potential medizinische, operative und finanzielle Bereiche eines Krankenhauses positiv zu beeinflussen. Mögliche Anwendungsgebiete sind:

• Patienten Identifikation: Patienten können rasch und unkompliziert identifiziert werden. RFID-Armbändchen können als mobiler Patienten-Datenspeicher genutzt werden, um Fehler in der medizinischen Behandlung zu reduzieren.
• Fehler-Reduzierung am Point-of-Care: Die portablen Patienten-Datenspeicher beinhalten Informationen hinsichtlich der zu verabreichenden Medikation. Dadurch können Fehler in der stationären Arzneimitteltherapie vermieden werden.
• Schutzsystem für Desorientierte: RFID-Armbänder können für demenzkranke Patienten oder Bewohner in Pflegeheimen für die Ortung im Falle eines „Weglaufens“ eingesetzt werden. Dadurch können sich desorientierte Patienten innerhalb des Hauses frei bewegen, der Aufwand für die Suche wird auf ein Minimum reduziert und potentielle Gefahren für die Bewohner können beseitigt werden.
• Unterstützung im Logistikprozess: RFID-Technologien können für die Optimierung des Warenflusse, für die Dokumentation oder auch für die Rückverfolgung (Tracking & Tracing) von Produkten und Gütern genutzt werden.

Zu Beachten beim Einsatz von Technologien sind auf jeden Fall die Bereiche Datenschutz und Datensicherheit, sowie die möglichen Investitions- und Implementierungskosten.

Der Einsatz von RFID-Technologie bietet vor allem Sicherheit und Qualität im Behandlungsprozesses, Zeiteinsparungen, Kosteneinsparungen, Außenwirkung und einen positiven Einfluss auf die Arbeitsgestaltung. Im Rahmen von Pilotprojekten konnten diese positiven Effekte nachgewiesen werden. Durch die Nutzung dieser Technologie im Bereich Patienten-Identifikation, Fehlreduzierung in der Betreuung, Logistik, Inventarisierung konnten nennenswerte Kosteneinsparungen im Krankenhaus erzielt werden. Weiters konnten Prozesse vereinfacht und effizienter gestaltet werden, die dazu führten, dass bei Krankenpflegern wesentliche Einsparungen im Bereich der Arbeitszeit realisiert wurden. Die dadurch „frei“ werdende Zeit kann nun zusätzlich für die Betretung und Pflege der Patienten genutzt werden.

Michael Doppelmeier

Notwendigkeit einer Reform

Die Haushaltsrechtsreform des Bundes in den beiden Etappen 2009 und 2013 adressiert die Schwächen der derzeitigen Haushaltssteuerung (keine mehrjährige verbindliche Ausrichtung, Input-Orientierung, Steuerungsmonopol der Kameralistik) und schafft die Grundlage für ein konsistentes Gesamtmodell der Haushaltssteuerung.
Das Grundanliegen der Reform besteht darin, das Budget (als umfassendes Steuerungsinstrument) für den Einsatz von Ressourcen primär über die Wirkung von erbrachten Leistungen besser zu steuern.

Bestandteile & Leitgedanke der WOV

Die Einführung einer leistungsorientierten Verwaltung mit den Hauptelementen Budgetierung und Steuerung ist die Bindung der personellen Ressourcen und öffentlicher Ausgaben an messbare Resultate.

Das Ziel der wirkungsorientierten Verwaltung ist die Abbildung strategischer und gesellschaftpolitischer Zielsetzungen und die Optimierung der Ergebnisse. Dabei werden Ziele, Maßnahmen und Leistungen so in Beziehung gesetzt, dass anhand von Erfolgsindikatoren gemessen wird, welche Maßnahmen-Leistungskombinationen im Hinblick auf die gesetzten Ziele am wirksamsten sind.

Durch die Überprüfung der Zielerreichung wird der Erfolg politischer Maßnahmen messbar und zum zentralen Element der inhaltlichen und budgetären Steuerung des Verwaltungshandelns.

Vorgehensweise & Methoden von Deloitte

Der methodische Ansatz von Deloitte zum Aufbau der WOV gliedert sich in drei Hauptblöcke:
Der erste Block betrifft die Erarbeitung der Leistungsziele und die Entwicklung der Leistungsindikatoren/Kennzahlen zur Outcome-orientierten Steuerung.

Der zweite Block focussiert auf ein Performance Management-System, das diese Ziele und Kennzahlen mit den Leistungsparametern der einzelnen Organisationseinheiten in Verbindung bringt und als Basis für Zielvereinbarungen dient.

Der dritte Block betrifft die Umsetzung der Konzeption der Controlling-Ziele auf den einzelnen Wirkungsebenen, sowie Systeme/ Methoden zur Messung von Wirkungen bei den Zielgruppen. Deloitte setzt für die Messung und das Controlling webbasierte Instrumente ein.

Gerhard Feuchtmüller

An manche Dinge gewöhnt man sich sehr schnell. Bei Stromausfällen beispielsweise, stellt man erstaunt fest, was ohne Strom alles nicht funktioniert, bzw. wie stark wir auf diese Dinge angewiesen sind. Hierbei stellen auch Customer Self Service Angebote keine Ausnahme dar. So konnten Millionen von Bank-Kunden am Jahresbeginn am eigenen Leib erfahren, wie sorglos wir mittels diesem Service unsere täglichen Geldgeschäfte durchführen können (siehe Wenn die Bankomatkarte streikt).

Mittlerweile bieten immer mehr Unternehmen ihren Kunden Customer Self Service an, oder anders gesagt, integrieren diese direkt in ihre Geschäftsprozesse bzw. ihre Systeme. In einigen Fällen möchte man den dazugewonnen Service nach kurzer Zeit nicht mehr missen, in anderen Fällen ärgert man sich über den vermeintlichen Mehraufwand, den man als Kunde hat.

Das Unternehmen solche Services anbieten, weil Sie sich Vorteile davon versprechen liegt auf der Hand. Meistens können mittels solchen Customer Self Service Systemen einfache Transaktionen ohne personalaufwändige Interkation zwischen Service-Personal und Kunden durchgeführt werden um somit Personalaufwand zu sparen.

Als Kunde verbindet man mit Einsparung im Service schnell an eine Reduktion der Servicequalität. Es existieren auch genügend Beispiele, wie Customer Self Service sich negativ auf die Kundenbeziehung auswirken kann. Ein scherzhaftes Beispiel ist dieses Youtube Video über einen Telefonanruf bei einem automatischen Auskunftssystem der Bahn

Wie sollte Customer Self Service aus Kundensicht also gestaltet sein, damit man ihn nicht mehr missen möchte? Der Schlüssel für eine erfolgreiche Einführung von Customer Self Service liegt in einer gesamthaften Betrachtung der Kundenprozesse unter der Berücksichtigung von verschiedenen Kundenkontaktkanälen.

So sollte ein für Kunden transparenter und über verschiedene Kanäle hinweg konsistenter Prozess angeboten werden. Letztendlich ist der Kontaktkanal in vielen Fällen nebensächlich, solange das gewünschte Ergebnis schnell und bequem erreicht werden kann. Falls technische Probleme oder, wie im obigen Beispiel Kommunikationsprobleme einen Kanal stören, sollten der gleiche Prozess auch über einen anderen Weg erledigt werden können. Aus Unternehmenssicht sind die nahtlose Einbindung und die Auswirkung auf andere Prozesse oder Wertschöpfungsschritte zu berücksichtigen.



Ein Beispiel für eine geglückte Einführung von Customer Self Service ist die Web-Termin-Reservierung bei einem innovativen Friseur. Hier können schnell und einfach online freie Termine abgefragt und gebucht werden. Dies ist erstens nicht an Öffnungszeiten gebunden, zweitens ist es einfacher, die verfügbaren Termine mit seinem Kalender abzugleichen als per Telefon, und dritten positiven Effekt müssen die Friseure und Friseurinnen ihre Arbeit zwischendurch nicht niederlegen um die telefonischen Reservierungen zu beantworten. Somit konnte also sogar die Qualität der eigentlichen Dienstleistung verbessern.

Welche Customer Self Service Angebote wollen Sie nicht mehr missen?

Andreas Pinterits

Eine gute Aufbauorganisation spiegelt die Strategie und das Geschäftsmodell des Unternehmens wieder. Sie beeinflusst wesentlich die "Richtung des Denkens" und ist daher meist in Veränderungsprozessen ein wesentlicher Baustein.
Sie schafft klare Verantwortungsbereiche und damit die Ausrichtung auf das gemeinsame Ziel, sie bereitet aber auch zukünftige Anpassungen vor.

Die eigene Organisation sollte daher regelmäßig überprüft werden, ob Sie diesen Anforderungen genügt, insbesondere wenn Veränderungen in der Umwelt, eine Refokussierung oder Neuausrichtung stattgefunden hat oder wenn die Strategie wesentlich verändert wurde.

Folgende Fragen haben dabei typischerweise massgebliche Auswirkungen auf die geeignete Organisationsform:

• Wo wollen/werden wir in 5 Jahren stehen (Größe, Produktspektrum, Kundensegmente etc)?
• Werden wir an die Börse gehen (geeignete Strukturen, Governance Prinzipien etc)?
• Werden wir weitere Länder erschliessen(Länderorganisation)?
• Wie wird das Verhältnis zwischen Inlands- und Auslandsgeschäft sein (Holding/ Stammhaus)?
• Wie sieht unser zukünftiges Geschäftsmodell aus (Wertschöpfungskette)?
• Welches sind unsere Kernkompetenzen, die wir jedenfalls selber erbringen werden?
• Welche Aufgaben sind mittelfristig auslagerbar (Shared Services)?
• Welche unserer Aufgaben sind nahe am Kunden zu erbringen und erfordern tiefe Kenntnis der Kundenprozesse (dezentrale, kundennahe Organisation)?
• Welche unsere Aufgaben erfordern hohe technische fachliche Expertise (kundenfern? Expertenpools zur Erreichung der kritischen Masse?)?

Nehmen Sie den Jahreswechsel zum Anlass und stellen Sie sich diese Fragen.
Wir unterstützen Sie gerne mit unserer Erfahrung und Beispielen aus vielen Organisationsprojekten für Unternehmen von 300 bis zig-tausend Mitarbeiter.

Dr. Georg Krause

Seit mehr als 100 Jahren schützt der österreichische Staat, wie kaum ein anderer auf der Welt, das Bankgeheimnis. Derzeitige und zukünftige Umgestaltungen in der Steuerlandschaft ausländischer Kapitalanlagen in Österreich im Zuge der Harmonisierung des Europäischen Steuersystems sind große Herausforderungen, denen sich österreichische Kreditinstitute stellen müssen. Hinzu kommen Fragestellungen im Zuge der aktuellen Wirtschaftslage. Fehlende Analysen von Kundenpotenzialen sowie mangelnde Produktoptimierungen bzw. -innovationen können Finanzinstitutionen zum Verhängnis werden. Bankberater werden einerseits für die Betreuung von Bestandskunden und die Neukundenakquise steuerlich sensibilisiert. Andererseits muss die Produktpalette weiterhin auf die individuelle Kundensituation zugeschnitten werden – die persönliche Beratung und das damit verbundene Vertrauen stehen hierbei im Vordergrund. Weiterer Bedarf besteht zukünftig bei Geldanlagen in Stiftungen, Trusts und Lebensversicherungen, die bisher nicht in die Zinssteuerpflicht einbezogen wurden.

Im Bereich Private Wealth Management in Österreich kommt insbesondere den sehr vermögenden Privatkunden eine hohe Bedeutung zu. Diese High Net Worth Individuals verfügen über ein liquides Vermögen von jeweils mehr als 1 Mio. USD. Der Anteil dieser HNWIs sank im Zeitraum 2008 bis 2009 um 9,8% auf nun mehr 70.100 (Vorjahr 77.700).

Der österreichische Vermögensverwaltungsmarkt ist gekennzeichnet durch eine relativ große Anzahl von kleinen und mittleren Anbietern sowie wenigen großen Dienstleistern. Es gibt derzeit 24 Hauptanbieter von Private Banking Dienstleistungen im österreichischen Markt - geteilt in unabhängige Privatbanken, Private Banking Abteilungen oder Tochterfirmen von Großbanken. Darüber hinaus drängen zunehmend ausländische und internationale Finanzdienstleister mit Private Banking Einheiten nach Österreich.



Im internationalen Vergleich sind österreichische vermögende Privatkunden eher risikoavers, was sich in einer konservativeren Anlagestrategie widerspiegelt – festverzinsliche Wertpapiere werden im Vergleich zu Aktien oder anderen spekulativeren Anlageinstrumenten tendenziell bevorzugt. Neue, vor allem adäquate Produkte sind hier entlang der Anlagegewohnheiten österreichischer Privatkunden zu gestalten und durch die Finanzdienstleister anzubieten.

Insgesamt gesehen wächst der Druck auf traditionelle Privatbanken aus dem Umfeld der Großbanken, Sparkassen, Vermögensberater und ausländischen Private Banking Niederlassungen – dies nicht zuletzt aufgrund der lukrativen und überdurchschnittlichen Margen, welche mit vermögenden Privatkunden generiert werden können. Die Produktpalette ist weiterhin sehr vielfältig und teilweise unüberschaubar. Ein Großteil der Marktteilnehmer bezieht darüber hinaus 40 bis 80% Fremdprodukte.

Aufgrund der Aufweichung bzw. Entschärfung des österreichischen Bankgeheimnisses können Repositionierungsmaßnahmen für Finanzdienstleister im Bereich von Onshore- und Offshore-Geschäftseinheiten unumgänglich werden. Hierbei kann sowohl die Repatriierung als auch die Begleitung der Kunden ins Ausland/ Heimatland eine wichtige Rolle in der Unternehmensstrategie darstellen. Fehlendes Vertrauen in bonitätsstarke und stabile Heimatländer kann zudem die Attraktivität des Offshore-Geschäftes positiv beeinflussen. Österreichische Finanzdienstleister sind darüber hinaus für ihre auf Kundenzufriedenheit basierende Expertise bekannt und können diese im Wettbewerb nutzen. Bedürfnisgerechte Positionierungen im Bereich der HNWIs und/ oder die Anpassung der Finanzplanung, Anlageberatung und Vermögensverwaltung sowie des Bereichs Familiy Office an die aktuellen Marktgegebenheiten stellen hier Herausforderungen dar.

Matthias Puls

Europäische Versicherungsunternehmen werden sich in den nächsten Jahren einer Vielzahl von Herausforderungen stellen müssen. Externe sowie branchen- und kundenspezifische Trends führen zu maßgeblichen Veränderungen in der Versicherungslandschaft. Die wesentlichen Einflussfaktoren auf das Versicherungsgeschäft in den kommenden Jahren lassen sich in fünf Kategorien zusammenfassen:

• Zunehmende Wettbewerbsintensität
• Verändertes Kundenverhalten
• Regulatorische Vorschriften
• Demografischer Wandel
• Reform der Sozialversicherungssysteme

Der österreichische Markt für Standardversicherungen, besonders im Sachversicherungsbereich ist gesättigt. Das Wachstum der großen nationalen Versicherungsunternehmen basierte in den letzten Jahren zum Großteil auf Übernahmen und Greenfield-Projekten im Rahmen einer Expansionsstrategie in die weniger durchdrungenen zentral- und osteuropäischen Märkte.

Ein nachhaltiges organisches Wachstum im lokalen Retailmarkt lässt sich durch die Verdrängung von Mitbewerbern sowie das Angebot innovativer (Nischen-)Produkte erreichen. Wertvolle Wettbewerbsvorteile können durch die drei wesentlichen zukünftige Wachstumstreiber Innovation, Kundenmanagement/Vertriebsstruktur und Wertschöpfungsstrategie geschaffen werden.

Innovative Produktentwicklung eröffnet den Zugang zu margenstarken, nachfragegetriebenen Marktsegmenten. Grundlage ist die detaillierte Analyse aktueller und zukünftiger Trends. Dadurch wird sichergestellt, dass neue Kundengruppen angesprochen bzw. zunehmend in den Mittelpunkt rückende Kundenbedürfnisse (z.B. Altersvorsorge) bedient werden. Wesentliche Wachstumstreiber im österreichischen Versicherungsmarkt sind, neben strukturellen demografischen Veränderungen, die zunehmende Öffnung des Altersvorsorgemarktes sowie kommende Reformen in der Pflegeversorgung (steigende Bedeutung von (Zusatz-)Pflegeversicherungen).

Neben Innovationen nehmen Maßnahmen zur Kundenbindung sowie eine Anpassung von Vertriebsstruktur und Provisionsgestaltung einen wichtigen Stellenwert für den zukünftigen Erfolg im Versicherungsgeschäft ein. Damit wird auf den in den letzten Jahren zunehmenden Trend im Kundenverhalten hin zur Preissensitivität und hybridem Konsumverhalten reagiert. Bei der Auswahl der Standardprodukte steht der Preis im Mittelpunkt, d.h. der Kunde ist jederzeit bereit für günstigere Konditionen den Anbieter zu wechseln. Bei der individuellen Beratung hingegen ist der Kunde bereit, je nach Qualität des Beraters, auch Polizzen im höherpreisigen Segment zu erwerben.

Sinkende Kundenloyalität und die zunehmende Anzahl von Mitbewerbern führt zu einer stetig steigenden Wettbewerbsintensität im Retailsegment, welche es den Versicherungsgesellschaften erschwert, in diesem Bereich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Die Generierung von Wettbewerbsvorteilen findet zukünftig in einem anderen Bereich, der Wertschöpfungsstrategie des jeweiligen Unternehmens statt.

Versicherungsgesellschaften im österreichischen Markt weisen eine im internationalen Vergleich hohe Wertschöpfungstiefe auf. Im Geschäftsbetrieb der Versicherungsunternehmen sind viele Funktionen, die nicht Kernkompetenzen sind, in die eigene Wertschöpfungskette integriert, was einer optimalen Nutzung von Kapital-, Personen- und Sachressourcen im Wege steht. Durch die Reduktion der eigenen Fertigungstiefe (aktuell bei 80-90% der erbrachten Dienstleistungen) können besonders bei Back-Office-Prozessen und im Bereich „Schaden“ wesentliche Kostenblöcke eingespart und oftmals auch Servicequalität und -geschwindigkeit verbessert werden. Nach sukzessiver Ausgliederung der verschiedenen Funktionen sollte sich das zukünftige Geschäftsmodell auf Produktentwicklung und Underwriting konzentrieren. Die dadurch geschaffene, optimierte Kostenstruktur führt zu maßgeblichen Wettbewerbsvorteilen. Generierte Einsparungen können beispielsweise an die Kunden weitergegeben werden, wobei, besonders im vorherrschenden preissensitiven Umfeld, der Marktanteil nachhaltig vergrößert werden kann.

Nach der ersten Industrialisierungwelle in den vergangenen Jahren mit Schwerpunkt Prozessstandardisierung und -zentralisierung ist es nun an der Zeit, die Outsourcingaktivitäten auf die Funktionsebene zu erweitern und die vorhandenen Kosteneinsparungspotentiale zu realisieren.

Jakob Rehermann