Durch die Internationalisierung österreichischer Betriebe in den vergangenen Jahren, welche durch eine starke Wachstumsentwicklung geprägt war, haben sich die Fragen von Internationalisierten Shared Service Strukturen immer stärker ergeben. Die nunmehr seit der Krise entstandenen Optimierungsbedarfe vieler Unternehmensgruppen fokussieren sich demnach wieder vermehrt der Optimierung von Querschnittfunktionen über Entity und Ländergrenzen hinweg. Grundsätzlich kann hier festgestellt werden, dass ein wesentlicher Treiber die Behandlung von integrierten Geschäftsprozessen länder- und Unternehmensübergreifend in harmonisierten IT-Supportstrukturen ist. Die Entwicklungen von funktion- und bereichsübergreifenden "Business Engineer" Mitarbeiter, welche eine kontinuierliche Optimierung aller Geschäftsprozesse im Fokus haben, geht als "beratende Instanz" der operativen Geschäftsfeldverantwortlichen hier stark einher.
Die folgende Ausführung gibt eine grobe Übersicht von Ausprägungsmöglichkeiten in diesem Bereich.
Grundsätzlich finden sich international folgende generische Ausrichtungen von Shared Services Strukturen (und Mischformen) in Konzernen:
- funktionale
- prozessuale
- geschäftsbereichorientierte
- geografische
Bei einer Shared-Services-Organisation werden mehrere unterschiedliche Shared Service Center einheitlich „unter einem Dach“ organisiert. Im Gegensatz dazu findet man auch Shared Service Center als individuelle Einheiten im Konzern oder entsprechende vermischte Strukturen mit beiden Ansätzen.
Funktional
Eine rein funktionale Organisation bedeutet, dass neben einem FSSC (Rechnungswesen) auch Shared Services für Human Ressource (HR), Procurement oder der IT in der Organisation je operativer Business Unit verankert sind. In dem Business Unit Shared Service Centern werden alle Konzerngesellschaften, die dieser zugehörig sind lediglich in einer Funktion z. B. dem Rechnungswesen betreut, somit als Matrix unter eine Fach-Verantwortung gestellt, welche die funktionalen Einheiten je Business Unit führen und die gewünschte Standardisierung zum Ziel hat.
Bei der funktionalen Ausrichtung besteht die Gefahr, dass der Dienstleistungsgedanke oder die Prozessorientierung nicht vollständig bei den Mitarbeitern und Kunden im FSSC akzeptiert werden. Trotz der Bündelung von Aufgaben agieren rein auf den Tellerrand bezogene „Fürstentümer“ im Konzern anstatt unternehmerisch denkende Partner.
Prozessual
Ein Shared Service Center kann einen Prozess oder mehrere ausführen. Die Praxis spricht hier von monoprozessualen (ein Prozess) oder multiprozessualen (mehrere Prozesse) Service Centern. In diesen Fällen werden industriell zusammenfassbare Funktionen (z.B. der gesamte Kreditorenprozess oder alle Personalverwaltungs- und Abrechnungsprozesse) in einem Business Unit übergreifenden Shared Service zusammengefasst, um Economy of Scale Vorteile zu erreichen, die verbleibenden funktionalen Gruppen in den Business Units werden in der jeweiligen Geschäftseinheit individuell betrieben bzw. können z.B. funktional wieder gebündelt werden (Mischung aus funktionaler in den BU geführten Struktur mit industrialisierbaren zusammengefassten prozessualen Clustern).
Nach Geschäftsbereichen
Bei dieser Ausrichtung werden nur Konzerngesellschaften eines bestimmten Geschäftsbereichs betreut. Es entstehen funktionale oder prozessuale Shared Services je Geschäftsbereich (BU). In der Praxis findet sich dieser Ansatz sehr häufig bei internationalen Konzernen mit unterschiedlichen Geschäftssegmenten bzw. Geschäftsmodellen, weil z.B. ein Geschäftsbereichsleiter die Vorteile einer eigenen Shared Service Struktur erkannt hat oder die Geschäftsbereich Operatingmodelle sehr unterschiedlich voneinander sind und daher getrennte Shared Services Strukturen sich entwickelt haben.
Nach Geografischen Gesichtspunkten
Neben prozesstechnischen Fragen sind für die geografische Ausrichtung insbesondere sprachliche, rechtliche und kulturelle Aspekte Gründe für eine Organisationsbildung.
Vom lokalen Ansatz spricht die Praxis wenn bei internationalen Konzernen Shared Services je Land bzw. je Niederlassung ausgeprägt sind. Der regionale Ansatz hingegen bündelt Aktivitäten für eine ganze Region zu einem für diese Region zuständigen Shared Service, z.B. Bündelung der Länder Norwegen, Schweden Finnland zur Region NORDIC oder Bündelung verschiedener Länder zur Region EMEA (Europe Middle-East Afrika). Die Ausprägungen können wieder prozessual und/oder funktional gestaltet sein.
Eine weitere Alternative zur geografischen Strukturierung ist der globale Ansatz, d.h. alle Shared Service Aktivitäten zu einem bestimmten Prozess oder einer Funktion werden für alle Konzerngesellschaften weltweit durch ein Shared Service Center abgewickelt.
Gegenüber dem lokalen Ansatz stellt sich beim globalen Ansatz die größere Herausforderung darin rechtliche und kulturelle Fragestellungen zu lösen. Doch die Intention wird damit begründet, dass ein internationales Shared-Service Center an einem optimalen Standort mit Best-Practise Prozessen am effizientesten und kostengünstigsten arbeiten kann. Investitionen können sich schneller amortisieren, da die zu realisierende kritische Masse (Bündelung des Transaktionsvolumens) höher ist.
Nicht alle Geschäftsprozesse lassen sich wegen rechtlicher Besonderheiten oder spezifischen Know-how transferieren. Wenn der Anteil der Aktivitäten am Gesamtprozess, die global durchgeführt werden können, im Verhältnis zu den lokalen/regionalen Aktivitäten unter einen gewissen Prozentsatz sinkt, dann ist dies aufgrund des Organisations- bzw. Koordinationsaufwands nicht mehr sinnvoll.
Zusammenfassung und Ausblick
Beispiele vieler Unternehmensgruppen zeigen, dass Shared Services bei vielen Konzern-Organisationen zunehmend als rechtlich selbständige Organisationseinheiten, jedenfalls aber als zusammengefasste Corporate Center zur Leistungserstellung eingerichtet werden. In vielen Unternehmen wird den funktionalen oder Entity bzw. Landes-Grenzen von Shared Services entgegengesteuert und es entstehen Business Services mit mehreren Funktionen (HR, Rechnungswesen, etc.).
Externe Leistungsbezüge von Dritten sind grundsätzlich denkbar, jedoch werden die Nachteile der Externalisierung wie Datenvertraulichkeit, unternehmensfremde Standardisierung und der Abstimmungsbedarf als im Regelfall komplizierend angesehen, dass von externer Leistungserstellung/- oder Angebot insbesondere im Bereich von Financial Shared Service Funktionen im Regelfall abgesehen wird, somit konzernfremde Dienstleistungen eher noch die Ausnahme als die Regel sind.
Die organisatorische Trennung zwischen themenbezogenen Shared Services (F&A, HR, IT, Billing) wird in Konzernorganisationen tendenziell von einer Corporate Shared Service-Plattform abgelöst, um neben den größeren Skaleneffekten weitere Synergien und Beratungs- bzw. Betreuungs-Potentiale für die Business Units zu realisieren.
In diesem Zusammenhang entstehen auch vermehrt Konstellationen, in welchen ein "Landes- oder Region Managing Director" nicht mehr einem Geschäftsbereich berichtet sondern als "Host" der kaufmännischen Funktionen agiert, dem die lokalen oder regionalen kaufmännischen Funktionen berichten, welcher wiederum den Shared Service Gruppen-Funktionsverantwortlichen in der CFO-Organisation unterstellt wird. Diese Auflösung von Entity und Länderbezogenen Strukturen kann als Megatrend grundsätzlich bezeichnet werden.
Der funktionalen Logik folgend, müsste ein SSC an den Chief Financial Officer (CFO) berichten. Bei mehreren parallel laufenden funktionalen Shared Services im Konzern (HR, IT, etc...) können sich jedoch Einschränkungen ergeben und Synergieeffekte ungenutzt bleiben.
Der augenscheinliche Vorteil im Fall eines SCC für einen kaufmännischen Querschnittsbereich ist eine qualitativ bessere Führung durch den CFO. Um Synergiepotenziale, Schnittstellenprobleme und Koordinationsmängel zwischen den verschiedenen funktionalen Shared Service zu vermeiden, bietet es sich an, dass die leistungsempfangenden Geschäftssegmente nicht mit unterschiedlichen Ansprechpartner beliebig viele SLAs ausarbeiten, sondern eine zentrale Leitungsfunktion für alle Shared-Services-Berichtslinien eingerichtet wird.
Hier setzen die organisatorischen Ansätze von Shared Services der nächsten Generation an.
Eine zentrale konzernweite Leitungsfunktion für Shared Services der nächsten Generation ist das Kernelement einer möglichen Weiterentwicklung. Allerdings müssen die Herausforderungen der Machtkonstellationen auf Konzernebene zunächst gemeistert werden.
In diesem Fall wird das Idealmodell „Stand Alone“ im Konzern organisatorisch als Corporate Shared Services Plattform umgesetzt. Unter dem Chief Shared Services Officer (CSSO) laufen alle Berichtslinien zusammen.
Bei einem „reinen“ Management durch die funktionalen Verantwortlichen (CFO,…) besteht die Gefahr, dass das divisionales Denken erhalten bleibt und Synergien nicht genutzt werden. Wichtig für diese Lösung ist der Support und das Consulting der Funktionsbereiche mit spezifischem Expertenwissen um die Bedarfe der Business Units.
Fazit
Grundsätzlich gibt es in diesen Fragen kein richtig oder falsch, die individuelle Historie und Strategische Ausrichtung eines Unternehmens ist die Grundlage für jede Entscheidung in diese Richtung. Wesentlich ist immer die Frage zu klären, ob durch die Entity- und/oder Länderübergreifende Zusammenfassung eine Economy of Scale und eine Standardisierung bzw. Prozessoptimierende Synergieeffekte auch für die operativen Business Units erzielt werden kann. Wenn - und es gibt kaum einen Fall, in dem dies mit Nein beantwortet werden kann - dies der Fall ist, kann betriebswirtschaftlich keine Unternehmensgruppe an einer geeigneten Shared Service Organisationsstruktur vorbei gehen.
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Stephan Dorfmeister
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deloitte - 2. Apr, 10:54
